Hankesuunnitelma on projektipäällikön huolellisen suunnittelun huipentuma. Se on päädokumentti, joka ohjaa projektin toteutumista . Projektinhallintainstituutin mukaan se on "muodollinen, hyväksytty asiakirja, joka ohjaa sekä projektin toteuttamista että projektinhallintaa". Suunnitelmasuunnitelma on dokumentoitu sen mukaan, ovatko hankkeen vetäjän aikeet jokaisen hankkeen keskeiselle näkökulmalle .
Seuraavassa on esitetty kriittisiä tekijöitä monissa projektisuunnitelmissa. Järjestöillä on prosesseja ja protokollia siitä, mitä on oltava projektisuunnitelmassa ja yleensä hankkeiden toteuttamisessa, joten kaikissa projektinhallintasuunnitelmissa ei ole näitä elementtejä. Projektinjohtajien olisi kuitenkin harkittava kaikkia niitä suunnitteluvaiheessa sekaannuksen ja improvisaation välttämiseksi hankkeen toteutusvaiheen aikana.
01 Projektin tavoitteet
02 Projektin laajuus
Projektisuunnitelmien tavoin soveltamisala määritellään peruskirjassa; projektinjohtajan tulisi kuitenkin edelleen tarkentaa hankesuunnitelman laajuutta. Yksi parhaista tavoista määritellä, mikä on hankkeen laajuudelle, on määritellä, mikä on laaja. Esimerkiksi manuaalisen prosessin automatisointiprojektiin tarvitsisi määritelmän määritelmä siitä, missä prosessi alkaa ja päättyy, jotta projektin ulkopuoliset tehtävät jätettäisiin asianmukaisesti pois. Nämä tiedot auttavat projektipäällikköä määrittämään, mikä on laajuudeltaan.
03 etapit ja tärkeimmät toimitukset
Projektin keskeisiä saavutuksia kutsutaan virstanpylväiksi. Keskeisiä työtuotteita kutsutaan suuriksi toimituksiksi. Ne edustavat projektin työn suuria osia. Hankesuunnitelmassa on määriteltävä nämä asiat, määriteltävä ne ja asetettava määräajat niiden valmistumiselle.
Sano, että organisaatio sitoutuu kehittämään uutta ohjelmistoa. Tällaisella hankkeella on sekä välitavoitteet että toimitukset. Merkittävimmät toimitukset saattavat olla lopullinen luettelo liiketoimintatarpeista ja niiden toimintavaatimusten luettelo, jotka toteuttavat nämä liiketoiminnan vaatimukset. Näiden jälkeen hankkeella voi olla virstanpylväät liiketoiminnan suunnittelun lopettamisesta, järjestelmän testauksen lopettamisesta, käyttäjän hyväksymistestauksen lopettamisesta ja ohjelmiston käyttöönottopäivästä. Näillä virstanpylväillä on niihin liittyviä työtuotteita, mutta ne ovat enemmän prosessit kuin itse tuotteet.
Välikauden ja tärkeimpien toimitusten määräaikojen ei tarvitse olla täsmällisiä päivämääriä, mutta tarkempia päivämäärät ovat, sitä paremmin. Lokakuun määräaikaa voidaan saavuttaa joka päivä lokakuussa 31.-31. Lokakuuta, mutta 15. lokakuuta on asetettava määräaika 15. lokakuuta tai ennen sitä. Tarkat päivämäärät auttavat projektin johtajaa tekemään tarkan työn erittelyn.
04 Työn erittelyrakenne
Työn hajoamarakenne tai WBS purkaa projektin välitavoitteet ja tärkeimmät toimitukset pienempiin paloihin, jotta yksi henkilö voidaan siirtää vastuulleen jokaisesta osasta. Työnjakaumarakenteen kehittämisessä projektipäällikkö käsittelee monia tekijöitä, kuten projektiryhmän jäsenten vahvuudet ja heikkoudet, tehtävien keskinäiset riippuvuudet, käytettävissä olevat resurssit ja koko projektin määräaika.
Projektipäällikkö on viime kädessä vastuussa hankkeen onnistumisesta, mutta hän ei voi tehdä työtä yksin. WBS on työkalu, jota projektipäällikkö käyttää hankkeen vastuuvelvollisuuden varmistamiseen, koska se kertoo projektipäällikölle, projektiryhmän jäsenille ja sidosryhmille, jotka ovat vastuussa siitä. Jos projektipäällikkö on huolestunut tehtävästä, projektipäällikkö tietää tarkalleen, kenen kanssa tapaaminen koskee tätä huolta.
05 Talousarvio
Projektin budjetti osoittaa, kuinka paljon rahaa on varattu hankkeen toteuttamiseen. Projektipäällikkö vastaa näiden resurssien hajauttamisesta asianmukaisesti. Hankkeessa, jolla on myyjiä, projektipäällikkö varmistaa, että toimitukset ovat valmiit sopimusehtojen mukaisesti kiinnittäen erityistä huomiota laatuun. Jotkut projektibudjetit liittyvät henkilöstösuunnitelmaan.
06 Henkilöstöreservi
Henkilöresurssisuunnitelma osoittaa, miten hanke tulee olemaan henkilöstöä. Sitä kutsutaan joskus henkilöstösuunnitelmaksi. Tämä suunnitelma määrittää, ketkä ovat projektiryhmässä ja kuinka paljon aikasitoumusta kukin henkilö odottaa tekevän. Suunnitelmaa kehitettäessä projektipäällikkö neuvottelee tiimin jäsenten ja heidän esimiehensä kanssa siitä, kuinka paljon aikaa kukin joukkueen jäsen voi käyttää hankkeeseen. Jos henkilökunta tarvitsee hanketta, mutta se ei ole osa projektiryhmää, se on dokumentoitu myös henkilöstösuunnitelmassa. Asianmukaisia esimiehiä kuullaan jälleen.
07 Riskienhallintasuunnitelma
Monet asiat voivat mennä pieleen projektissa. Vaikka kaikki mahdolliset katastrofit tai vähäiset hikkaukset ovat ennalta arvaamattomia, monet voidaan ennustaa. Riskienhallintasuunnitelmassa projektipäällikkö yksilöi hankkeen riskit, todennäköisyyden, että kyseiset riskit tapahtuvat ja strategiat näiden riskien lieventämiseksi. Projektipäällikkö hakee hankkeen rahoittajaa , projektiryhmää, sidosryhmiä ja sisäisiä asiantuntijoita.
Lieventämisstrategioita otetaan käyttöön riskeille, jotka todennäköisesti esiintyvät tai niillä on suuria kustannuksia. Suunnitelmassa on havaittavissa riskejä, joita ei todennäköisesti tapahdu ja joilla on alhaiset kustannukset; niillä ei ehkä ole lieventämisstrategioita.
08 viestintäsuunnitelma
Viestintäsuunnitelmassa kuvataan, miten projekti toimitetaan eri yleisöille. Työkomponenttirakenteen tavoin viestintäsuunnitelmassa annetaan vastuu kunkin komponentin täyttämisestä projektiryhmän jäsenelle.
Jokaisella viestillä on tarkoitettu yleisö. Projektinjohtajat varmistavat, että jokainen viesti on räätälöity sen erityiselle yleisölle. Viestintäsuunnitelma auttaa projektipäälliköitä varmistamaan oikeat tiedot oikeille ihmisille oikeaan aikaan.
09 Sidosryhmien hallintasuunnitelma
Sidosryhmien hallintasuunnitelmassa yksilöidään hankkeen sidosryhmiä. Joskus sidosryhmät tarvitsevat vain tietoja. Se voidaan huolehtia viestintäsuunnitelmassa. Jos sidosryhmiltä tarvitaan enemmän, sidosryhmien hallintasuunnitelmassa kuvataan, miten se saadaan.
10 Muuta hallintasuunnitelmaa
Vaihtoenhallintasuunnitelma luo puitteet muutosten tekemiseksi projektiin. Projektinjohtajat pyrkivät välttämättä välttämään projektien muutoksia. muutokset ovat kuitenkin joskus väistämättömiä. Muutoksenhallintasuunnitelma tarjoaa protokollat ja prosessit muutosten tekemiseksi. Kriittinen vastuuvelvollisuus ja avoimuus ovat hankkeiden sponsorit, projektipäälliköt ja projektiryhmän jäsenet noudattavat muutoksenhallintasuunnitelmaa.