Vastuullisuus on kriittinen jokaisen hankkeen menestyksen kannalta . Vastuullisuus ei tarkoita sitä, että projektipäällikön on huolehdittava lapsenvaihdosta, mikromanagasta tai ihmisten välistä, jotta asiat saadaan tehtyä. Tällaiset taktiikat aiheuttavat ristiriitoja ja vihamielisyyttä projektipäällikölle. Hankijohtajan sijaan, että hän on ainoa henkilö, joka pitää vastuullisia ihmisiä, antaa koko joukkueelle luvan vastata projektin vastuullisuudesta.
Vaikka projektinjohtajalla on tärkeä vastuu vastuullisuuden ympäristössä, projektiryhmän jäsenillä on velvollisuus pitää itsensä ja toisilleen vastuuvelvollisuus. Sen sijaan, että projektipäällikkö päätyy yksin vastuullisuuteen, koko joukkue osallistuu.
Tässä on kuusi tapaa rakentaa tilivelvollisuus projektiksi:
01 Osoite Vastuullisuus Kickoffin kokouksessa
Selvitysvelvollisuuden asettaminen projektin perustaksi on kriittinen. Projektien sponsori ja projektipäällikkö tekisivät odotuksensa selkeästi kokouskokouksessa. Projektipelaaja esittää kaksi asiaa vastuullisuudesta. Ensinnäkin hän pitää projektinjohtajaa vastuullisena ja toiseksi projektipäällikkö pitää kaikki muut vastuulliset.
Näiden seikkojen pohjalta projektipäällikkö kertoo, että vaikka projektipäällikkö pitää projektinjohtajaa vastuullisena, vastuu ei pysähdy siihen. Projektipäällikkö odottaa myös tiimin jäsenten olevan vastuussa hänestä. Lisäksi projektipäällikkö odottaa, että tiimin jäsenet pitävät toisiaan vastuullisina. Toisten kiistämistä kannustetaan, kunhan kaikki tiimijäsenet pitävät ammattimaisuutta ja kunnioittavat toisia.
Nämä lausunnot muodostavat selvän järjestelmän vastuullisuuden. Projektipäällikkö on viime kädessä vastuussa hankkeen menestyksestä, mutta menestys edellyttää, että projektipäällikkö odottaa kaikkien vastuullisuutta ja pitävän toisiansa vastuullisena.
02 Korosta tehtävien yhteenliitettävyys
Hankkeissa on lähes aina toisiinsa sidoksissa olevia tehtäviä. Jotkut asiat täytyy tapahtua järjestyksessä, jotta projekti onnistuu. Koska projektipäällikkö laatii projektin yksityiskohdat tiimille, projektinjohtajan tulisi olla tarkoituksellista korostaa tehtävien yhteenliittämistä.
Tässä on esimerkki toisiinsa liittyvistä tehtävistä. Valtion ohjelmaan liittyy perustavanlaatuinen muutos sen työhön, jota se aiheuttaa lakisääteisen viranomaisensa muutoksessa. Hankkeen tilaaminen on selvitetty tarkalleen, miten ohjelma toimii siirtymisen jälkeen. Yksi projektiryhmän jäsenistä on ammatillinen kehittäjä, joka kehittää opetussuunnitelman, joka toimitetaan ohjelmoidulle henkilökunnalle. Tämän koulutuksen kehittämiseksi loput tiimin on tehtävä päätöksiä siitä, miten ohjelma toimii. Kouluttaja pitää joukkueen vastuullisena perusoikeuskirjassa ja työnjaossa määritellyssä päätöksenteon aikataulussa, jotta hänellä on riittävästi aikaa kehittää opetussuunnitelma.
Joskus tehtävät suoritetaan samanaikaisesti. Tämä voi tapahtua välttämättömyyden tai tehokkuuden vuoksi. Kun tehtävät on suoritettu, niiden työtuotteita käytetään myöhemmin tehtävään. Vastuullisuusrakenne toimii kuten yllä olevassa esimerkissä. Seuraavalla tehtävällä työskentelevät ovat vastuussa niistä, jotka työskentelevät edellisissä tehtävissä.
Projektipäällikkö kertoo ryhmän jäsenille, kuinka tehtävät liittyvät toisiinsa ja miten kunkin ryhmän jäsenen on tehtävä hyvää työtä muiden tiimijäsenten hyväksi, projektipäällikkö kannustaa tiimin jäseniä pitämään toisensa vastuussa. Jos joukkueen jäsen ei voi aloittaa tehtävää, ennen kuin toinen joukkueen jäsen päättää edeltävän tehtävän, huollettavana oleva tiimin jäsen on kiinnostunut toisen ryhmän jäsenen menestyksestä ja pitää kyseisen joukkueen jäsenen tilivelvollisena ajankohtaiselle ja laadukkaalle suoritukselle.
03 Hanki julkiset sitoumukset toimintoihin
Projektinjohtajat pitävät tiimikokouksia useista eri syistä. Yksi syy on määrittää seuraavat vaiheet projektin etenemisen perusteella. Kun mahdollista, asioiden pitäisi mennä suunnitelmien mukaan, mutta kun odottamattomat ongelmat tulevat, niitä on käsiteltävä. Projektinjohtaja voi hoitaa monia, mutta ei kaikkia.
Riippumatta siitä, kuka hyväksyy ongelman ratkaisemisen, tiimin jäsenen, joka ryhtyy toimiin, tulisi tehdä julkinen sitoumus. Sitoumuksen ei tarvitse olla muodollinen asia, mutta kaikkien pitäisi tietää, mitä odotetaan. Kun joku suostuu toimeksiantoon, projektipäällikön on varmistettava, että se kerää täsmälleen, mitä on tehtävä ja milloin se on suoritettava.
Toimintaosa on dokumentoitava kokousasiakirjoissa tai toimintoerien lokissa. Eri projektinhallinnan filosofit tekevät niin eri tavalla. Avain on kirjoittaa aloituskohteita myöhempää käyttöä varten.
04 Julkinen seuranta toimintakohteissa
Kun tiimin jäsenet tekevät sitoumuksia, koko tiimin on voitava luottaa näiden sitoumusten onnistuneeseen täyttämiseen. Näiden sitoumusten kirjoittaminen on hienoa, mutta jos kukaan ei koskaan seuraa toimenpidekokonaisuuksista, tiimin jäsenet uskovat, että sitoumuksilla ei ole väliä. Miksi heidän pitäisi seurata, kun kukaan ei kysy, tekivätkö he?
Samoin kuin sitoumukset julkistetaan, hankkeen johtajan on seurattava näitä sitoumuksia julkisesti. Tämä pakottaa ihmiset kiinni heidän sanaansa. Julkinen häpeä on voimakas motivoija.
Parasta on, että projektipäälliköiden ei tarvitse olla paha kaveri. Kun projektipäällikkö on luonut vastuullisuuden ilmapiirin, kukaan ei ole paha kaveri, koska kaikki pitävät toisensa vastuuseen. Ainoa kerta, kun joku on huono kaveri, kun hän ei noudata sitoumusta.
Ei ole tarpeen, että projektipäällikkö lambaste joku, joka ei seuraa läpi. Ryhmän dynamiikka hoitaa tilanteen. Vertaispaino voi toimia positiivisesti. Projektinjohtajan on vain kiinnitettävä huomiota toimintaan ja annettava vastaava puhua. Aika ajoin projektin johtaja voi joutua kyselemään kysymyksiä siitä, miksi sitoumus ei täyttynyt, mutta yleensä vastuuhenkilö tulee esiin virheistä, virheellisistä laskelmista tai esteistä ja tekee uuden sitoumuksen täydentää alkuperäistä toimenpidettä ja mahdollisesti sovitettavaksi suorituskyvyn kestosta.
05 Suorita huono suorituskyky
Projektiryhmän jäsenen huono suorituskyky on ongelmanratkaisujohtajan on käsiteltävä nopeasti ja diplomaattisesti . Jos muut projektiryhmän jäsenet pitävät huonoa suorituskykyä sietämässä, heidän motivaationsa putoavat ja niiden suorituskyky todennäköisesti heikkenee vastaavasti. Projektinjohtajat eivät kuitenkaan voi olla huijareita, jotka heikentävät huonoja esiintyjiä, kun he eivät täytä odotuksia. Se on tasapainottava toimenpide käsitellä asioita nopeasti ja käsitellä niitä inhimillisesti.
Huono suorituskyky ei poistu itsestään. Ei saa jäädä viipymään, mutta projektipäälliköiden on varauduttava huonoihin esiintyjiin aikaa korjata käyttäytymisensä, kun heille on tullut heidän huomionsa.
06 Kehittyvät suorituskykyä koskevat kysymykset, kun se on välttämätöntä
Jos huono suorituskyky yhden-to-one -palvelun toiminnassa ei onnistu, hankkeen vetäjälle on tehtävä ongelma esimiehen esimiehen tehtäväksi. Jos tämä epäonnistuu, hankkeen sponsorin on ryhdyttävä tilanteeseen. Yksitellen tapaaminen, eskaloituminen esimieheen ja sponsorien laajentaminen on paras tapa hoitaa huonosti projektiryhmän jäsen. Askeleen ohittaminen voisi tuhota mukana olevat ja lopulta tuhlata aikaa.
Ennen ongelman lähettämistä projektin sponsoriin, projektin johtajan tulisi käyttää kaikkia muita vaihtoehtoja. Huonoa suorituskykyä kohden tämä tarkoittaa tilannetta, joka on yksi-to-one ja sitten vetoaa tiimin jäsenen ohjaajalle.
Projektipäällikön tulee olla täsmällinen projektipäällikön kanssa siitä, mitä projektipäällikkö suosittelee projektipäällikölle. Jos projektipäällikkö haluaa joukkueen jäsenen neuvon toisen linjajohtajan toimesta, projektipäällikön tulisi sanoa niin. Jos projektipäällikkö haluaa, että joukkueen jäsen korvataan, projektipäällikön olisi tehtävä tällainen pyyntö. Projektien sponsori tarvitsee vaihtoehtoja ja kunkin vaihtoehdon hyvät ja huonot puolet.