Saat lisätietoja suorituskyvystä ja mahdollisesta yhdeksän laatikkomatriisista ja siitä, miksi se voi olla tehokas työkalu perintäsuunnitteluun ja johtamisen kehittämiseen, ks. 8 Syyt suorituskyvyn ja potentiaalisen yhdeksän laatuluokan käyttämiseen perinnöllisen suunnittelun ja johtamisen kehittämiseen.
1. Ottakaa apua käyttöön ensimmäistä kertaa.
Yksi hyödyistä 9-laatikon käyttämisessä arvioida ja kehittää lahjakkuutta on sen monimutkaisuuden puute.
Vaikka työkalu voi olla yksinkertainen, työkalulla käytettävien henkilöiden dynamiikka ei ole. Älä aliarvioi ahdistusta, jota se voi aiheuttaa, jos joukkue ei ole koskaan tehnyt mitään tällaista ennen (ranking-harjoitus). Yhdeksän laatikko on paras tapa käyttää tiimiä ja helpottaa sitä, jolla on kokemusta prosessista. Tämä voisi olla HR-henkilö, OD-konsultti, johtaja, joka vastaa johtajuuden kehittämisestä tai jälkikäsittelystä, tai ulkopuolinen konsultti. Kun tiimi on käyttänyt sitä pari kertaa, he voivat yleensä tehdä sen itse, mutta silti auttaa joku helpottaa vuoropuhelua, toteaa muistiinpanoja jne. Jos olet lahjakkuudenhallinnan harjoittaja, yritä varjostaa joku asiantuntemuksella, palkata joku ohjata sinut ensimmäisen läpi tai ainakin työskennellä jonkun kanssa valmistaaksesi sinua.
2. Ole ennen kokousta.
Tarkastele yhdeksän laatikkoa ja proseduota joukkueelle ennen sen käyttöä varmistaaksesi, että kaikki ymmärrä ja ostavat sisään tarkoitukseen ja prosessiin.
Tarkastele ruudukon täyttömekanismia sekä muutamia hypoteettisia esimerkkejä. On parasta päättää aikaisemmin, miten suorituskyky arvioidaan (käytä johtamiskäyttäytymismallia, jos sinulla on sellainen) ja kuinka potentiaalia arvioidaan (käytä tiettyjä mahdollisia kriteerejä). Suorituskyky on parasta käyttää kolmen vuoden keskiarvoa, ei vain yhden vuoden.
Tämä on aika perustaa myös pelisääntöjä, erityisesti kokoustapojen ja luottamuksellisuuden ympärille.
3. Valmistelu.
Jokaisen johtajan on täytettävä verkko omille työntekijöilleen ja neuvonantajan on kerättävä ja vahvistettava ne. Voit myös pyytää muita asiaankuuluvia tietoja, kuten nykyisen aseman, monimuotoisuuden tilan tai säilytysriskin. Minulla on yleensä jokainen johtaja piirtää suorat raportin johtajat (yksi taso kerrallaan, joten vertaamme omenoita omenoille). Sen jälkeen yhdistän kaikki nimet tasoon, yhteen isäntäorganisaatioriverkkoon.
Voit aloittaa kahden tai neljän tunnin kokouksella, mutta se kestää yleensä 1-2 seuraavaa kokousta loppuun. Tuo kopioita konsolidoidusta verkosta jokaiselle osallistujalle. Kokousasiantuntijana tai konsulttina annan usein kokouksen johtajalle esikatselun tuloksista ja keskustelemisesta mahdollisista miinoista, varsinkin jos se on ensimmäinen kerta kun työskentelee tiimin kanssa.
4. Aloitus.
On helpompaa poimia joku 1A-laatikosta (paras suorituskyky ja potentiaali), jossa luulet, että siellä voi olla vähän erimielisyyttä. Pyydä työntekijän sponsorointia selvittämään arvioinnin perustelut. Kysy paljon, ja pyydä kaikkia muita kommentoimaan.
Älä aja sitä; tämän prosessin etu on keskustelussa. Se voi tuntua hitaalta aluksi, mutta tahti nousee, kun joukkue tuntee paremmin prosessin.
5. Aseta "vertailuarvoja".
Kun kaikki osapuolet ovat saaneet mahdollisuuden puhua, jos sinulla on sopimus, sinulla on vertailu suorituskykyä ja potentiaalia (1A) varten kaikkien muiden vertailuun. Jos mieltäsi on erimielisyyttä, pyydä sponsorin päällikköä, jos he haluavat muuttaa mieltään palautteen perusteella - yleensä he tekevät - mutta jos ei, jätä se. Valitse toinen nimi, kunnes määrität vertailuarvon .
6. Keskustele niin monta nimeä kuin aika sallii.
Voit sitten keskustella muista nimistä 1A-ruutuun ja siirtyä sitten reunaviivoihin (1B ja 2A). Siirry sitten 3C-laatikkoon ja uudestaan helpottamaan vuoropuhelua, jotta voidaan luoda toinen suorituskyky ja potentiaali.
Jatka keskustelua jokaiselle henkilölle tai niin kauan kuin aika sallii.
7. Keskustele kehittäjien tarpeista ja toimista jokaiselle työntekijälle.
Jos aika sallii, tai todennäköisesti seurantakokouksessa, tiimi voi keskustella jokaiselle työntekijälle yksittäisistä kehityssuunnitelmista . Peräsuunnitteluun tulisi keskittyä oikean yläkulman ruutuihin (1A, 1B ja 2A) - tämä on organisaation suuri potentiaaliallas. Toinen vaihtoehto on keskustella kehityksestä osana arviointikeskustelua, kun taas henkilön vahvuuksia ja heikkouksia käsitellään. Huonoja esiintyjiä (3C) varten olisi keskusteltava toimintasuunnitelmista ja sovittava niistä.
8. Seuranta neljännesvuosittain kehityssuunnitelmien seurannasta.
Ilman seurantaa ja seurantaa on olemassa hyvät mahdollisuudet kehityssuunnitelmat jätetään huomiotta tai hylätään. Organisaatiot, jotka ovat sitoutuneet lahjakkuuden kehittämiseen, seuraavat heidän siirtymään joutuneita henkilöitä kuten mikä tahansa muu tärkeä liiketoimintatieto. Mitä mitataan mitataan yleensä.
9. Toista arviointiprosessi vähintään kerran vuodessa.
Organisaatiot ovat dynaamisia - ihmiset tulevat ja menevät, ja suorituskykyä ja potentiaalia koskevat näkemykset voivat muuttua tulosten ja käyttäytymisen perusteella. On tärkeää tarkistaa prosessin uudelleen kehittää ja päivittää säännöllisesti kehityssuunnitelmia.