Se on myös lause, kuten monet yritykset, jotka eivät vastaa helposti määritelmää tai lyhyttä kuvausta. Pyydä kymmentä johtajaa määrittelemään johtajuutta tai strategiaa ja takaan sinulle kiehtovan joukon erilaisia vastauksia.
Pyydä tätä samaa ryhmää kuvaamaan, millaista johtamisosaamista tarkoittaa, ja ole valmis joihinkin kauheisiin, mutkikkaisiin näkökulmiin. Tämän artikkelin tarkoitus on antaa jotain aineistoa ylenmääräisen käsityksen johdon huippuosaamisesta ja ehkä pitemmällä tavalla saada joitain uusia harrastajia tähän jaloon harjoittamiseen.
Inspiraatio johtamisen huippuosaamiseen:
Koska hän oli 1980-luvulla MBA-opiskelija, oli mahdotonta välttää kirjaa, jonka Thomas J. Peters ja Robert H. Waterman Jr. -yritysluokka "Practice Excellence" määrittelivät käytännössä. Nämä kaksi McKinseyn konsulttia määritellä ja kuvata ominaisuuksia, jotka teksivät eräitä yrityksiä erinomaiseksi, kun vertaiset heikkenivät keskinkertaisuudessaan.
Menetelmässä he käynnistivät yhä käynnissä olevan pyrkimyksen johdon ajattelijoille, harjoittajille ja akateemisille tutkijoille etsimään kuinka dekoodata pitkän aikavälin liiketoiminnan suuruuden kaava. Käyttämällä McKinsey 7-S -puitteita: rakenne, järjestelmät, tyyli, henkilökunta, taidot, strategia ja yhteiset arvot, oli säännöllinen aihe kehittyneissä johtamiskursseissamme.
Tutkijan Jim Collinsin työ lisäsi keskusteluja "Built to Last" ja "Good to Great" -kirjoihin . Molemmat teokset pidentivät Petersin ja Watermanin aloittamia keskusteluja, soveltaen tuoreita silmiä ja uutta tutkimusta siitä, miksi jotkin yritykset ovat kärsineet erinomainen suorituskyky vertailuyritysten (kilpailijoiden) kanssa.
Uusia ideoita esiteltiin ja seuraavan sukupolven MBA-opiskelijat ja harjoittajat puuttuivat Collinsin työhön dekoodata suuruuden kaava.
Jim Collins jatkaa tutkimustyötä tässä maailmassa, perustuen aiempiin havaintoihinsa ja teorioihinsa. McKinseyn tiimi jatkoi tutkimusta siitä, mikä mahdollistaa yrityksen menestyksen organisaation terveydelle: "Beyond Performance: kuinka suuret organisaatiot rakentavat lopullisen kilpailuedun."
Tutkimukset ovat suurempia ja tutkimustekniikat ovat väistämättä tiukempia kuin aikaisemmat yritykset, ja jotkut (Beyond Performance-kirjoittajat) menevät niin pitkälle, että ne viittaavat syy-suhteeseen tiettyjen käyttäytymistapojen ja erinomaisen suorituskyvyn välillä. Vaikka tulokset ovat rohkaisevia, he eivät vieläkään ole paljon opasta johtajalle tai johtajille, jotka pyrkivät edistämään huippuosaamista yrityksissään. Ne viittaavat suuntaan, mutta eivät anna erityispiirteitä johtamiskäyttäytymistä varten, jotka ovat välttämättömiä pyrittäessä saavuttamaan huipputason tila ja lähestymään sitä.
Seuraavassa on pyrkimys auttaa johtajia siirtymään lähemmäksi yhdistettyä näkemystä käyttäytymistavoista, jotka muodostavat tämän ajatuksen johtamisen huippuosaamisesta. Tulo on pitkälti esijännitetty altistumiseni perusteella ja en todellakaan yritä ehdottaa tilastollista tarkkuutta.
Olen kuitenkin ehdottanut, että kolmen tai usean vuosikymmenen kokemuksesta saadut kokemukset, jotka opiskelevat ja pyrkivät hallinnointitilanteeseen omissa yrityksissään, tarjoavat ampumatarvikkeita ja ideoita johtajille kaikkialla.
11 Johtajuus Toiminnan huippuosaaminen:
- Johdon huippuosaaminen alkaa arvoilla . Yrityksen ihmisillä on kova sitoutuminen yhteisiin arvoihin ja näiden arvojen näyttämiseen jokapäiväisessä toiminnassa suuria ja pieniä. Arvojen valinta ja kehittäminen ohjelmista, toimintatavoista ja keskeisistä päätöksistä ovat aina näkyvissä. Arvot ovat itsepuolustusta, ja ne, jotka lopulta eivät jaa arvoja, hylätään saarelta.
- Oppiminen ja jatkuva parantaminen ajaa päivittäistä työtä. Oppiminen ja jalostusprosessit ja lähestymistavat ovat mitä ihmiset tekevät joka päivä. Ja innovaatio ei ole ohjelma, vaan yrityksessä voimakkain käyttäytyminen: oppiminen kokeiden avulla.
- Vankka keskustelu johtaa yhtenäisiin toimiin . Ei lyöntejä vedetään ammatti-, mutta raa'asti selkeä keskustelut suuntaan ja investointeja. Yhdessä kulttuurin kanssa, joka rohkaisee keskustelua, se vaatii nopeita, tosiasioihin perustuvia tai parhaita päätöksiä, joilla voidaan siirtää ideoita toimintaan ja aloittaa oppimisprosessi. Kun päätös on tehty, se on kaikkien päätös.
- Strategia on kaikkien liiketoimintaa . Ja kaikki ovat mukana strategiassa . Etulinjalla ja asiakaspuolella toimivat kollegat tarjoavat näkökulmia todellisuuteen. Yksittäiset kaikilla tasoilla työskentelevät päättävät strategisten aloitteiden suuntaamisesta ja toteutuksesta välittömästi imeytyvät organisaation toimintaan ja oppimiskiertoon. Jokainen yrityksen henkilö ymmärtää strategian ja tukee sen jatkuvaa kehitystä.
- Ajan kulkua tarvitaan. Yrityksellä, jolla on johtava huippuosaaminen, toimii kahdessa ajassa: tässä ja nyt ja kaukana tulevaisuudessa, jossa kaikki, jotka ovat työskennelleet, eivät todennäköisesti ole enää relevantteja. Molemmat aika-ajat ovat osa suunnitteluprosessia, eikä toinen ole uhrautunut toiselle.
- Field-of-View vaihtaa välittömän kohtauksen ja kaukaisten teollisuudenalojen ja tekniikoiden välillä. Maailmalla volatiliteetti, yritys näyttämällä hallinta huippuosaamista ylläpitää intiimejä näkemyksiä asiakkaista ja voimia vaikuttavat teollisuuteen, samalla kun seurataan kauas markkinat ja teknologiat uhkia ja mahdollisuuksia.
- Elämä tässä organisaatiossa on verbi lause. Ulkopuoliselle tarkkailijalle yritys ja työntekijät ovat ikuisessa liikkeessä jalostamassa ja parantamassa kokeilemalla ja innovoimalla. Yrityksen kulttuuri katoaa pysähtymättä tai pysähtyy paikallaan. Tämän seurauksena yritys hyväksyy ja odottaa, että yritys toimii jatkuvassa uudistustilassa.
- Työntekijöiden kehittämiseen ei ole sallittua huulipunaa. Jokainen yrityksen jäsen tukee kehitystä sekä johtajana että seuraajana. Organisaation yläosasta etulinjoihin osallistuminen uusiin ja erilaisiin mahdollisuuksiin on osa sitä, mitä se tarkoittaa osana tätä tilaisuutta.
- Toiminnot tukevat yritystä ja strategiaa, eivät itse. Asiantuntijoita on eri tieteenaloilla, mutta niiden raportointi-vastuu on yritys eikä toiminto. Sama koskee infrastruktuuria ja järjestelmiä.
- Taloudellisia tuloksia pidetään merkittävinä tuloksina yrityksen kollektiivisista toimista. Ne eivät ole päätavoite eikä irtisanoutu merkityksettömiksi. Näkymien ympärillä on tasapaino numeroihin.
- Kunnianhimo on salainen kastike, joka ajaa jokaisen osallistujan. Harvat voimat ovat tehokkaampia kuin ihmisryhmä, joka uskoo olevansa mukana luomassa jotain suurta.
Bottom Line
Yllä olevat piirteet ovat idealisoitujen käyttäytymismallien yleistyksiä. Näissä käyttäytymisissä on uskoa siihen, että yrityksen vanhemmat johtajat sitoutuvat luomaan ja muotoilemaan ympäristöä, jossa tämä työskentely- ja harjoitustyyli herää ja kukoistaa.
Toiminnot määrittelevät uuden työnkuvauksen johtajille ja uuden mittauskynän johtajuuden tehokkuudelle. Ja vaikka kyynikot saattaisivat hylätä nämä käyttäytymisensä idealistisiksi ja epäkäytännöllisiksi, ja yritys, joka näyttää johtavan huippuosaamisen ominaispiirteet uskomattomaksi, jos kaappaat ihmisryhmän sydämet ja mielet, voit saavuttaa jotain. Nyt haaste on, kun huippuosaaminen toteutuu, miten se jatkuu?