Oppimis- ja kehityskeskustelukerroin tehtiin vuonna 2003 tutkimus, jossa todettiin, että suorituskykyennusteiden selittäminen oli kaikkien johtajien johtamien työntekijöiden kehitystoiminnan korkein tuotto.
Korkeampi kuin antaa palautetta, valmennusta, neuvontaa tai yksittäisiä kehityssuunnitelmia.
Tutkimuksessa havaittiin myös, että työntekijöiden kehittymisen kannalta erittäin tehokkaat johtajat pystyvät parantamaan vertaistasi jopa 25 prosentilla.
Siksi suorituskyvyn odotusten selittäminen on tärkeää työntekijöille, parantaa tuottavuutta, eikä se maksa tuntikausia.
Joten miksi niin monet työntekijät ovat edelleen pimeässä, kun on selvittää, mikä on heidän johtajilleen tärkeitä? Miksi johtajat eivät tee sitä?
Hallinnan paradoksi
Toimitusjohtajalla oli erittäin turhautunut yksi hänen ylimmän johdon. Hän oli niin tyytyväinen; hän oli tulessa ampumaan hänet. Mutta ennen hän teki, hän tunsi, että hänen pitäisi antaa hänelle viimeinen mahdollisuus ja palkkasi toimeenpaneva valmentaja työskentelemään johtajan kanssa 10 000 dollarin kustannuksella.
Sen jälkeen, kun hän oli selittänyt tilannetta valmentajalle, valmentaja pyysi häntä kirjoittamaan luettelon odotuksista, joita hänellä oli tämän johtaja. Hän kiitti häntä ja sanoi, että hän tekisi parhaansa ja jätti laskun 50 prosenttia koko laskusta.
Ensimmäinen asia, jonka valmentaja tapasi, kun hän tapasi johtajan, oli antaa hänelle luettelo. Johtaja oli hämmästynyt - hän ei ollut koskaan ennen nähnyt mitään sellaista. Hän pystyi selvittämään, mitä hän teki väärin ja mitä hänen tarvitsee tehdä miellyttääkseen hänen pomoaan ja menestyä. Hän kiitti valmentajaa ja meni matkallaan.
Kolme kuukautta myöhemmin valmentaja tapasi toimitusjohtajan tarkistamaan edistystä. Toimitusjohtaja oli ylimielinen johtajan suorituskyvyn - täydellisen käännöksen kanssa. Hän kysyi valmentajaa: "Miten teit sen?" Valmentaja kertoi toimitusjohtajalle, että hän yksinkertaisesti antoi johtajalle odotusten luettelon ja antoi hänelle laskun loput laskusta.
Toimitusjohtaja järkyttyneenä ja vihaisena sanoi: "Sinä SOB. En maksa sinulle - petit! "
OK, joten ehkä tarina on hieman liioittelua. Mutta ehkä ei.
Odotusten asettaminen
Joten miksi enemmät johtajat eivät tee sitä? Onko se, kuten monet johtamiskäytännöt ja HR-käytännöt, tekevät siitä ääneen monimutkaisemman kuin sen täytyy olla? Jos olet koskaan käynyt läpi oppitunnin siitä, miten kirjoittaa SMART-tavoitteita, saatat myös päätyä tähän johtopäätökseen.
Se ei todellakaan tarvitse olla. Tässä on yksinkertainen, mutta tehokas menetelmä:
- Varataan 30 minuutin keskeytymätön aika. Sammuta puhelin, sähköposti ja sulje ovi.
- Poista tyhjä paperi ja kynä tai avaa Word-asiakirja.
- Ajattele, mitä etsisit ihanteellisesta työntekijästä, jos olisit palkannut joku huomenna. Jotkaa nämä asiat alas.
- Ajattele kaikkia viime vuosien työntekijöiden kanssa tekemistään suorituskyvyn parantamiskeskusteluista. Päinvastoin kuin nämä asiat alas. Jos keskustelisi esimerkiksi huonoista asiakaspalveluista, kirjoita esimerkiksi "Anna erinomaista asiakaspalvelua".
- Ajattele kaikkia asioita, jotka ovat tärkeitä sinulle, ettette ole keskustellut työntekijöiden kanssa, mutta olette ymmärtäneet. Lisää listaasi.
- Ajattele parhaita työntekijöitänne - mikä on tehnyt niistä niin hyviä? Mitä heidän parhaimmillaan näyttävät ja miten he tekevät sen? Sait sen, enemmän listalle.
- Tutustu HR: n johtamiin yleisiin suorituskykykriteereihin yrityksen suorituskyvyn arviointilomakkeessa. Kuvaa jokaiselle kohteelle omat sanat, mitä "hyvä" näyttää työntekijöillesi.
Jälkeen 30 minuuttia tai aikaisemmin sinun ei pitäisi olla ongelma täyttää vähintään yksi paperiarkki.
Mitä ikinä teet, älä mene takaisin ja puhdista se. Se ei ole virallista HR-tehtävänkuvausta, jonka on läpäistävä EEO ja työelämän standardit. Se on yksinkertaisesti luettelo tavaroista, jotka kuka tahansa, joka on työskennellyt sinulle viiden vuoden ajan, on luultavasti tajunnut.
Tai ehkä he eivät ole. Entä uusista työntekijöistä? Miksi heidän pitäisi kestää viisi vuotta?
Ihmettelen, mitä tapahtuu, jos jaoit odotusluettelon joukkueen kokouksessa tai työntekijöiden kanssa erikseen. Mitä haittaa se voisi tehdä? Voit myös käyttää luetteloa tapana liittää uudet työntekijät niin, että heillä on oma uusi manageri salaisen salauksen purku.
Vielä parempi - mitä jos kysyit työntekijöiltäsi luettelon siitä, mitä he odottivat heiltä, jotta he täyttäisivät odotuksesi ja menestyisivät?
Nyt se voi olla silmän avautuva keskustelu!