1. Avainhenkilö on lähtenyt . Tämä jättää tyhjäksi ja mahdollisuuden kyseenalaistaa olemassa olevan rakenteen.
Tämä on vastoin sitä, mitä johtamiskirjallisuus kertoo, organisaatiokaaviot rakentuvat tavallisesti yksilöiden ympärille eikä "kantoja". Kun avainhenkilö lähtee, aseman pitäisi säilyä.
2. Ongelmia. Näitä ovat tehottomuus, lahjakkuuden epätasapainot, ala-asemat, työtaakan epätasapainot ja muut toiminnalliset kysymykset. Työtä ei tehdä tai sitä ei tehdä hyvin.
3. Se on tarpeen uuden mahdollisuuden hyödyntämiseksi. esimerkkinä voisi olla uusi markkina, tuote tai palvelu, ja nykyinen rakenne ei ole suunniteltu tukemaan uusia liiketoiminnan tavoitteita.
Vaikka nämä ovat kaikki hyviä syitä, on tärkeää harkita uudelleenjärjestelyä vain yhdeksi mahdolliseksi vaihtoehdoksi. Usein vähemmän häiritseviä tapoja saavuttaa samat tavoitteet.
Kenen tulisi osallistua uudelleenorganisointiin?
Jos vain osaston johtaja on mukana, on jäänyt mahdollisuus kriittiseen panokseen ja buy-iniin.
Toisaalta, jos koko on mukana, muutos voi olla liian hidas ja itsepalvelevat edut saattavat tulla tielle. Paras valinta on löytää keskiosa, joka koostuu johtajasta ja pienestä luotettavien neuvonantajien ryhmästä. Nämä ovat yleensä henkilöitä, joilla on riittävä luottamus heidän asemaansa uuden yrityksen kanssa omien etujensa syrjäyttämiseksi.
Organisaation muutosprosessi
Vaikka ei ole täydellistä tiedettä siitä, miten uudelleenjärjestely avautuu, tässä on muutamia viitteitä:
1. Aloita strategialla. On kriittistä tietää missä organisaatio tai tiimi on menossa. Esimerkiksi mikä on tärkeää, mitä ei ole ja mitkä ovat erityiset tavoitteet? Vaikka tämä kuulostaa itsestään selvältä, se on usein sivuutettu askel. Jos harhaat strategian kanssa, oppi luomaan sitä ennen organisaatiokaavion uudelleenjärjestelyä. Muista, että rakenne noudattaa aina strategiaa.
2. Kehitä kriteerit. Luettelo ongelmiin, joita yrität ratkaista ja etsimäsi mahdollisuudet. Seuraavaksi korota jokainen korkein, keskitaso tai alhainen prioriteettien mukaan. Tästä tulee kriteerejä, joiden avulla arvioit suunnittelumallia ja mitat menestystäsi.
3. Kehitetään ja arvioidaan suunnittelua. Monet joukkueet rakastavat yhdestä ideasta ja viettävät kaiken aikaa joko yrittäessään perustella ajatusta tai täydentää sitä. Sen sijaan keksiä kolmesta neljään ideointia ja luokitella ne kriteereitasi vastaan. Muista, ettei vaihtoehto ole koskaan täydellinen. On aina olemassa kompromisseja ja riskejä. Sinä yksinkertaisesti valitset parhaimman ja keksit toimintasuunnitelman riskien lieventämiseksi.
4. Testaa lopullinen muotoilu skenaarioilla.
Vietä aikaa testaamalla mallia keskustelemalla siitä, miten erilaiset liiketoimintaprosessit toimisivat uuden rakenteen sisällä.
Nämä "mitä jos" keskustelut auttavat hienosäätää rakennetta ja selkeyttää rooleja.
Mikä muutos johtaa?
Ennen muutoksen tekemistä sinun on tehtävä kotitehtäväsi ja hyvä paikka aloittaa tarkastelemalla "Kymmenen mallia johtavalle muutokselle".
Viestinnän arvo ja tiimin osallistuminen.
Viestintä ei ole yksisuuntainen ilmoitus muutoksesta tai muusta. Sidosryhmät, myös työntekijät, saavat entistä todennäköisempää pääsyä, jos et vain jakaa "mitä" ja "miksi", mutta selittävät vaihtoehtoja, joita et ole harkinnut ja miksi. Kerro sidosryhmille tietävät, että ei ole täydellistä valintaa ja tunnustat mahdolliset haitat suunnitelmallesi. Tällainen vilpittömyys, avoin vuoropuhelu ja aitous ovat parempia kuin yrittää "myydä" ajatuksiasi muutokseksi täydelliseksi ratkaisuksi. Jos kohtelet ihmisiä kuin älykkäitä aikuisia, osoittasi kunnioittaminen palautetaan kaksi kertaa sidosryhmien tuen ansiosta.
Älä odota, että ihmiset ymmärtävät sen tai ostavat sen heti - mahdollisuudet ovat, et aluksi (katso "maratonin vaikutus").
Kun olet ilmoittanut tarvittavista ihmisistä, älä jätä heitä pyytämään apua. Se on inhimillistä luontoa, että ihmiset tukevat sitä, mitä he auttoivat luomaan ja kun tiimisi ei ehkä ole voinut luoda uutta organisaatiorakennetta, he voivat olla valtava osa uuden rakenteen toteuttamisessa. Tämä on toinen tilaisuus saada arvokasta panosta uuden rakenteen vaimentamiseksi.
Järjestelyt ovat aina häiriöitä ja haasteita ja riskejä. Niitä ei saa koskaan ottaa kevyesti, ja niiden on oltava aina vähintään viisi vuotta. Jos noudatat näitä ohjeita, sinulla on paremmat mahdollisuudet saavuttaa tavoitteet ja minimoida häiriöitä ja ahdistusta.