Kuinka ja milloin vahvistaa ihmisiä
Pikemminkin se on johtamis- ja johtajuusfilosofia siitä, miten ihmiset pystyvät parhaiten edistämään jatkuvaa parantamista ja työorganisaation menestystä.
Minun puolustukseni, kun työskentelemme ihmisten kanssa 35 vuotta, on saada ihmiset mahdollisimman paljon mukaan kaikkiin työpäätöksiin ja suunnitteluun.
Tämä osallistuminen lisää omistajuutta ja sitoutumista, säilyttää parhaat työntekijänne ja edistää ympäristöä, jossa ihmiset haluavat olla motivoituneita ja osallistuvia.
Et voi sijoittaa tarpeeksi merkitystä sellaisen työntekijän, jolla on tavoite, projekti tai tiimi, työntekijälle ja työntekijälle, joka oli puhuttu asemaan. Myydyt tai vaaditut työntekijät eivät tuo samalle tasolle energiaa ja innostusta työstään kuin työntekijä, joka omistaa työpaikan.
Tiimin rakentaminen valtuuskunnalle
Se on myös tärkeää tiiminrakennukselle . En kuitenkaan ole faneja konsensuspäätöksestä, joka on aikaa vievää ja voi tuottaa ratkaisuja, jotka täyttävät alimman yhteisen nimittäjän, johon ihmiset voivat sopia.
Osallistumisen strateginen näkökulma on saada osallistumaan päätöksentekoon ja jatkuviin parannustoimiin, ja se voi sisältää sellaisia menetelmiä kuin ehdotusjärjestelmät , tuotantosolut, työryhmät, jatkuvat parannustilaisuudet, Kaizen (jatkuva parantaminen), korjaavat toimintaprosessit ja säännölliset keskustelut ohjaaja.
Järjestelmän tehokkuus, viestintä ja ongelmanratkaisu ovat tärkeitä useimmille työntekijöiden osallistumisprosesseille . palkitsemis- ja tunnustamisjärjestelmien kehittäminen; ja usein, työntekijöiden osallistumispyrkimysten kautta saavutettujen voittojen jakaminen.
Työntekijöiden osallistumismalli
Ihmisille ja organisaatioille, jotka haluavat mallin hakea, parasta mitä olen löytänyt, kehitettiin Tannenbaumin ja Schmidtin (1958) ja Sadlerin (1970) töistä.
Ne tarjoavat jatkoa johtajuudelle ja osallistumiselle , johon kuuluu yhä suurempi rooli työntekijöille ja valvojien väheneminen päätöksentekoprosessissa. Jatkumoon sisältyy tämä eteneminen.
- Kerro: ohjaaja tekee päätöksen ja ilmoittaa sen henkilökunnalle. Esimiehellä on täydellinen suunta. Kerro on hyödyllistä, kun hän viestii turvallisuuskysymyksistä, hallituksen määräyksistä ja päätöksistä, jotka eivät vaadi eikä vaadi työntekijöiden panosta.
- Myy: ohjaaja tekee päätöksen ja yrittää sitten sitoutua henkilöstöstä myymällä päätöksen positiiviset näkökohdat. Myynti on hyödyllistä, kun työntekijöiden sitoutumista tarvitaan, mutta päätös ei ole avoin työntekijöiden vaikutusvallalle.
- Kysy: valvoja kutsuu panosta päätökseen säilyttäen samalla valtuudet tehdä lopullinen päätös itselleen. Menestyksekkään kuulemisen avain on ilmoittaa työntekijöille keskustelun etupäässä, että heidän panoksensa tarvitaan, mutta valvojalla on edelleen valtuudet tehdä lopullinen päätös. Se on osallistumisen taso, joka voi luoda työntekijän tyytymättömyyttä helpommin, kun tämä ei ole selkeää syötettäville ihmisille.
- Liity: esimiehen kutsuu työntekijät tekemään päätöksen ohjaajan kanssa. Esimiehen mielestä hänen äänensä on yhtä suuri päätöksentekoprosessissa. Menestyksekkään liittymisen avain on, kun ohjaaja todella rakentaa yksimielisyyttä päätöksenteon ympärille ja on halukas pitämään hänen vaikutusvaltaansa yhtä paljon kuin muiden syöttävät.
Mallin lisääminen
Mallin täydentämiseksi lisään seuraava:
- Valtuutettu: valvoja siirtää päätöksen toiselle osapuolelle. Menestyksekkään valtuuskunnan avain on aina rakentaa palautelenkki ja aikataulu prosessiin. Esimiehen tulee myös jakaa kaikki "ennakoidut kuvat", jotka hänellä on prosessin ennakoidusta tuloksesta.
Työntekijöiden osallistumisen lisääminen on tilannetta. Työntekijöiden osallistumisen määrä riippuu:
- henkilön taidot ja kokemus,
- heidän tietämyksensä työhön ja päätöksentekoon vaikuttavista tekijöistä, ja
- miten he ymmärtävät, miten heidän työnsä liittyy muihin organisaation prosesseihin.
Voit ottaa työntekijät tehokkaasti mukaan päätöksentekoon työpaikoistaan. Nämä osallistumisen asteet kertovat sinulle miten.
Viite: Tannenbaum, R., ja Schmidt, W.
Miten valita johtajuuskuvio . Harvard Business Review, 1958, 36, 95-101.
Tämä artikkeli on ote Michiganin yliopiston MENTORS-käsikirjasta: Kuukausittainen keskusteluopas # 9 . Copyright Susan M. Heathfield ja Michigan State University, 2003-2004.