- Ne ovat työntekijän ja johtajan välinen sitoutuminen siihen, mitä työntekijä aikoo kasvaa ja mitä johtaja tekee työntekijän tukemiseksi.
- Ne ovat katalysaattori dialogia ja ajatusten jakamista varten.
- Kun jotain kirjoitetaan, se on todennäköisempää.
- Ne tarjoavat puitteet kehittymiselle.
Valmistautuminen
Jos aiot auttaa jotakuta kirjoittamaan IDP: n, suosittelen, että sinulla on nykyinen itse. Muussa tapauksessa saatat joutua kohtaamaan tekopyhä ("Se on hyvä sinulle, mutta en tarvitse sitä" ). Kun näytät työntekijääsi oman suunnitelmasi tai oman IDP: n viittaaminen on hyvä roolimalli ja lähettää viestin, että kehitys on kaikille .
Useimmilla organisaatioilla on jonkinlainen IDP-lomake täyttääkseen, tai online-versio, jossa on ohjeita. Työntekijän on täytettävä lomake itse ensin, mutta johtajan tulee myös tarkistaa lomake valmisteltaessa keskustelua työntekijän kanssa. IDP: t yleensä koostuvat seuraavista:
Uratavoitteet
Tämä vastaa kysymykseen "kehittäminen mihin tarkoitukseen?" Parantamaan nykyistä työtä? Tämä on aika olla ura-keskustelu työntekijän kanssa, selvittämään, mitä he haluavat - muutamia muita töitä, joko edistämistä tai sivusuuntaista liikettä tai jos he ovat tyytyväisiä siihen, missä he ovat tällä hetkellä.
Se on myös tilaisuus antaa palautetta , jos työntekijän uran tavoitteet ovat realistisia tai tarjoavat lisää ehdotuksia. Hyvät kehityssuunnitelmat käsittelevät usein sekä nykyistä työtä että vähintään kahta mahdollista tulevaisuuden roolia.
Parhaat vahvuudet ja kehittämistarpeet
Arviointi huippuluokista ja kehitystarpeista (usein valittu kompetenssiluettelosta tai suoritustason arviointiperusteista).
Vaikka työntekijä tekee oman itsearvioinnin, tämä on aika antaa oma arvio työntekijän vahvuuksista ja kehittämistarpeista.
Nämä voivat olla aloja, jotka on yksilöity tulosarvion arvioinnissa, 360 johtajan arvioinnissa tai palautteesta muilta. Älä unohda ottaa tilaisuutta tunnistaa ja vahvistaa vahvuuksia. Vahvuuksia on usein parannettu ja niitä hyödynnetään myös kehittämistarpeiden huomioon ottamiseksi.
Kehitystavoitteet
Lyhyt kehitystavoite jokaiselle kehittämistarpeelle. Esimerkki: " Kuunteluosaamisen parantaminen " tai "Opi johtaa tiimiä ."
Toimintasuunnitelma kehitystavoitteiden käsittelemiseksi
Yleisimmät kehitystoimet, jotka luetellaan kehityshaasteiden mukaan, ovat
- siirtyä uuteen työhön, haastava tehtävänne nykyisessä työssäsi
- oppia joltakulta (johtaja, valmentaja, aiheen asiantuntija tai roolimalli)
- saada koulutusta aiheesta: ottaa kurssi ja lukea aiheesta
- ja seurantapäivämäärät, tilapäivitykset ja allekirjoitukset. Valitse päivämäärät, kustannukset ja kuka vastaa siitä. Tämä osa täytetään keskustelun aikana. Päivämäärät auttavat jokaista teistä pitämään sitoumuksesi. Kaikki kustannukset olisi hyväksyttävä tai ei.
Keskustelu työntekijän kanssa
Ajoittaa tunti työntekijän kanssa keskustelemaan. Anna työntekijän johtaa keskustelua ja käydä läpi kunkin suunnitelman osan. Kuuntele työntekijää, anna kysymyksiä selvennykselle, tutkia selvittääksesi syyt, miksi työntekijä valitsi tavoitteen, ja tarjoa oman kehitystyön, jos ajattelet, että työntekijä jäi kriittiselle tavoitteelle. Kuuntele työntekijän toimintasuunnitelmia ja hyväksy, muokkaa, hylkää (selitä miksi) ja tarjoa omia ideoita. Seuraavassa on joitain lisäohjeita ja ohjeita:
- Kysy itseltäsi, "Onko se todella sen arvoista?" Ennen kuin lisäät kommenttisi.
- Anna selventää tai antaa lisätietoa.
- Tarjoa lisäkehitysideoita.
- Tarjoa avata ovia ja muodostaa yhteyksiä.
- Ole tukeva, rohkaiseva.
- Ole käytettävissä seurantaan, pidä sitoumuksesi.
- Älä kohdella tätä, kuten suorituskyvyn tarkastelu.
- Älä ole tietotaitoa.
- Älä vaadi kaikkia omia ideoita.
- Älä puhu itsestäsi.
- Älä ole epämääräinen pyydettäessä selvennystä.
- Älä kanaa ja sokerikuoren kehitystarpeita.
Kun pääset sopimukseen tavoitteistasi ja suunnitelmistasi, päätä päättymispäivistä ja sopi- muksista. Ilmoita lomake ja kopioita molemmille. Molemmat teistä allekirjoittavat suunnitelman, se on symbolinen kaksisuuntainen sitoutuminen.
Pidä sitoumuksesi ja seuranta usein.
Keskustelut työntekijän kanssa auttavat heitä pohtimaan siitä, mitä he ovat oppineet, ja molemmat arvioivat edistystä ja keksitään suunnitelman muutokset. IDP: n tulisi olla "elävä asiakirja" ja katalysaattori käynnissä olevista keskusteluista työntekijän kehityksestä.