Mielenkiintoa minulle, miten useimmat numeeriset luokitusjärjestelmät on suunniteltu, on syytä odottaa mitään muuta kuin niiden käytöstä.
Jos organisaatio ottaa epäonnistumattomat, asiakirjat, asiakirjat, kommunikaatiot, salaiset numerot ja luo määrällisen luokituksen työntekijöille säännöllisesti, odottaa pahin.
Ovatko numeeriset arvosanat vaikuttaneet työpaikalla ? Tehty hyvin, mielestäni numeeriset arvosanat voivat motivoida erinomaista työtä; huonosti tehty, numeeriset arvosanat heikentävät myönteistä työympäristöäsi. Voitteko käyttää suorituskyvyn luokitusjärjestelmääsi osana prosessia organisaation huippuosaamisen kulttuurin edistämiseksi?
Kyllä, itse asiassa, Dick Grote, Performance Performance Assessment: Best Practices of Masters -tuotteissa, USA: n tuottavuus- ja laatukeskuksessa (APQC) ja Linkage Inc: n mahtavassa suorituskyvynhallinnan vertailututkimuksessa, tiukkoja arviointeja lahjakkuus ja potentiaali auttavat yrityksiä tekemään merkittävää kehitystä kehittämällä suorituskykyä.
Nykyisissä oikeudellisissa kysymyksissä suoritustason arvioinnissa Stanley B.
Malos, JD, Ph.D. tekee kuusi aineellista suositusta laillisesti äänenlaadulle . Vaikka laillisuuskysymykset eivät ole sinun huolenaihe, nämä kuusi suositusta asettavat vaiheet, jotka tekevät arviointikriteerijärjestelmän, työntekijöille tai muille kuin työntekijöille, terveydelle ja potentiaalisesti motivoiville.
Malosin mukaan arviointikriteerit:
- pitäisi olla objektiivinen eikä subjektiivinen;
- tulisi olla työhön liittyvä tai työanalyysin perusteella ;
- pitäisi perustua käyttäytymiseen pikemminkin kuin piirteitä;
- pitäisi olla nopeuden valvonnassa;
- pitäisi liittyä tiettyihin tehtäviin, ei globaaleihin arvioihin,
- olisi ilmoitettava työntekijälle.
Malos mainitsee menettelytapasuositukset myös laillisesti terveelle suoritustasolle. Hänen suosituksensa ovat: menettelyjen olisi oltava standardoituja kaikille työryhmän ihmisille; he: "pitäisi ilmoittaa suorituskyvyn puutteista ja mahdollisuuksista korjata ne, olisi annettava kirjallisia ohjeita ja koulutusta raters, pitäisi vaatia perusteellista ja johdonmukaista dokumentointia yli raters, jotka sisältävät erityisiä esimerkkejä suorituskykyä perustuu henkilökohtaiseen tietämykseen."
Suorituskyvyn mittaus ja numeeriset arvojärjestelmäohjeet
Seuraavat kymmenen ohjeistoa, esimerkkiä ja ideoita auttavat sinua kehittämään suorituskyvyn mittaus- ja luokitusjärjestelmää, joka on motivaatiota pikemminkin kuin vastakkainasettelu.
- Ole erittäin huolissasi siitä, mitä haluat mitata. Jack Zigon, suorituskyvynhallinnan ja -mittauksen asiantuntija, 13 vuotta kestäneiden suoritusarvojen oppituntien oppitunneissa , toteaa, että "suorituskykyvaatimusten luomisen vaikein osa on päättää, mitkä saavutukset mitataan." Kun päätät, minun kokemukseni on, että ihmiset keskittävät suurimman osan energiastaan niiden työn näkökohtiin, joiden mielestä he "saavat luottoa".
- Kehitä tehokkaita mittauksia, jotka kertovat ihmisille, miten he tekevät. Niiden asteiden osalta, jotka nämä numerot mittaavat, mikä on itse asiassa tärkeä henkilön työhön, ne toimivat tehokkaasti muovautumisessa. Älä valitse mittaustuloksia vain siksi, että ne on helppo määrittää numeeriseen kohteeseen. Jotkut tärkeimmistä työn tuloksista, ja varsinkin kun enemmän työpaikkoja tulee tietoon, ei ole helppo mitata.
Esimerkiksi konsultointitoimintani aikana organisaatiot usein ehdottavat, että mittaamme menestystämme yhdessä tarjoamiensa koulutusluokkien ja koulutustilaisuuksien määrän kanssa. Vastasin aina väittämällä, että halusin vaikuttaa työn tuottavuuteen, asiakaspalvelun suorituskykyyn ja henkilökunnan moraaliin. nämä mittaukset olivat sen ajan arvoisia, vaikka koulutuksen vaikutusta olisi vaikeampi eristää.
- Perustetaan selkeät ja rehelliset kriteerit, jotka kertovat ihmisille tarkalleen, mitä heidän on tehtävä tietyn numeerisen luokituksen saavuttamiseksi. Liian usein organisaatiot eivät ole määritelleet kriteerejä, jotka eivät ole johtokunnan arvioita. Jos heillä on kriteerejä, he eivät jakaa niitä työntekijöiden kanssa. Molemmat tarjoavat reseptin katastrofille työntekijöiden suorituskyvyssä. Vaikka organisaatiot eivät todennäköisesti poista johtajan harkintaa osana kriteerejä, se yhdistetään milloin pian, hänen mielipiteensä vaikutukset tulisi minimoida mahdollisuuksien mukaan.
- Aiemmin mainituissa APQC / Linkage-tutkimuksissa parhaiden käytäntöjen yritykset asettivat huomattavasti enemmän huomiota osaamisen tunnistamiseen ja arviointiin. Nämä poikkeavat tavoitteista, koska ne on muotoiltu koko yrityksen tasolla, yleensä toimeenpanoryhmittäin. Ne muodostavat muuttumattoman viestinnän siitä, mikä on tärkeintä organisaatiosi onnistumiselle.
Grote löysi parhaista käytännöllisistä organisaatioista tunnistettuja kompetensseja ja sitten "määritellyt mastery-kuvaukset-narraattiset muotokuvat siitä käyttäytymisestä, että yksi, joka omisti alueen, olisi todennäköisesti mukana. Vaikka ne ovat paljon haastavampia luoda, hallinnan kuvaukset antavat arvioijalle vertailu, jota verrata itse arvioitua yksilön tosiasiallista toimintaa, ja paremmin he antavat arvioijalle selkeän kuvan siitä, mitä organisaatio odottaa. "
- Ilmoita vakiintuneille kriteereille henkilöille, jotka tarvitsevat tietoja toimimaan tehokkaasti. Jos tieto käännetään huonosti numeroon, kerro kuva odotetuista tuloksista, jotka ovat eläviä ja ymmärrettäviä.
Eräässä esimerkissä yliopiston opiskelijakeskuksesta johtajan arviointiin ja menestykseen liittyvät kriteerit sisälsivät muun muassa seuraavat mittaukset. Saat korkeimman numeerisen arvosanan, jos lisää asiakastyytyväisyyttä 50 prosentilla asiakkaan kommenttikorttien mukaan. kasvattaa välipala-alan kannattavuutta 20 prosentilla ja tarjota puhtaus ja tehokkuusympäristö, jossa ei ole paperirokkoa, lattia, pöydät pyyhitään puhtaiksi ja tyhjennetään heti kun asiakkaat lähtevät, roskakori tyhjennetään ennen konttien ylittymistä ja pian.
Myös kriteerit perustettiin ja välitettiin keskimääräisen numeerisen luottoluokituksen ja huonojen numeeristen luokkien osalta samoissa luokissa. Tämän johtajan ei ollut mitenkään kysymyksiä siitä, mitä odotettiin ja miten odotukset mitattiin. Hän oli vapaa omistamaan energioitaan saadakseen myönteisimmät numeeriset arvosanat.
- Hanki työntekijöiden panos määritettäessä kriteerit ja mittaukset numeerisille luokituksille. Yllä oleva hallinto, yliopiston opiskelijakeskuksessa, auttoi määrittämään numeeriset luokituskriteerit sen perusteella, mitä hän ajatteli parantaisi hänen keskuksensa opiskelijakokemusta. Hän auttoi luomaan kuvan siitä, mikä olisi menestys hänen tehtävästään. Esimerkiksi catering-osaston johtaja oli erilaisten mutta ei vähemmän haastavien kriteerien mukaan asiakkaidensa tarpeiden mukaan.
- Tarkastele työntekijän edistymistä määritetyissä kriteereissä, tavoitteissa ja osaamisissa säännöllisesti. Neljännesvuosittain on vain vähän keskustelua työntekijän edistyksestä. Kuukausi on parempi. Vuosittain ei riitä usein vaikuttamaan kulttuuriin ja suorituskykyyn. Ihannetapauksessa jokainen työntekijä tietää, miten he suorittavat joka päivä.
- Vältä "sarveja" tai "halo" -vaikutusta. Jos henkilö täyttää kaikki vahvistetut kriteerit kahteen kuukauteen ja jää kolmannen kuukauden tavoitteen neljännesvuosittain raportointikaudella, huomioikaa kaikki kolme kuukautta. Liian monta kertaa henkilön suorituskyky arvioidaan laskevan kuukauden mukaan. Kun haluat auttaa työntekijän ongelmaa ratkaisemaan ja tarkastelemaan parannusmahdollisuuksia, yksi alaskuukausi ei saisi määritellä henkilön suorituskykyä kyseisen vuosineljänneksen aikana. Haluat seurata suuntausta ja käsitellä sitä heti, kun trendi on ilmeinen.
- Työntekijän on katsottava ja lukenut hänen suorituskykyään koskevat luokituksensa, luokituksensa, tuomionsa ja aiemmin määritellyt kriteerit, jotka ovat muodostuneet luokitusten muodostamiseksi.
Jack Zigon suosittelee myös työntekijän keräämään oman suorituskyvyn palautetietoja mahdollisimman usein. Tämä voi säästää johtajan aikaa ja energiaa ja antaa työntekijälle, joka tuntee tietonsa, esitellä sen. Tämä auttaa työntekijää ottamaan omistukseensa tietoja ja vähentämään erimielisyyttä ja epäilyksiä raportoiduista tuloksista.
Suoritettu hyvin, suorituskykykriteerit ja luokitukset voivat edistää organisaation jäsenten myönteistä, voimakkaasti motivoivaa kokemusta. Numeeristen luokitusten ja suorituskykykriteerien esiintyminen suorituskyvyn hallintajärjestelmässä auttaa sinua luomaan organisaatiolle menestystä varten tarvitsemasi kulttuurin. Työntekijät tietävät, mitä heiltä odotetaan, ja heillä on vähän yllätyksiä. Ihmiset tietävät, mitä työtä kohti, ja he tietävät palkinnot ja tunnustuksen, jonka he saavuttavat.
Kuinka monta ihmistä tiedät, kuka nousevat aamulla ja menee töihin ajattelemaan: "Hei, haluan olla 3.0 työntekijä tällä hetkellä asteikolla 5.0?" Ei monta. Useimmat ihmiset haluavat tehdä hyvää työtä ja nähdä heidän panoksensa organisaation menestykseen. Mikä estää heidät?
Epämuodolliset ja epäselvät menestymisperusteet. Viestimäinen numeerinen luokitusjärjestelmä, joka on sidottu epäonnistuneisiin ja perustelemattomiin odotuksiin. Harvoin palautetta. Ympäristö "arvata, kuinka olla hieno, koska emme varmasti kerro." Hanki todelliset johtajat. Voimme auttaa organisaatiotamme parantamaan tätä.