Julkaistu 18.7.2015
Olet ehkä kuullut todellisuustarjous nimeltään Vaimo Swap , jossa naiset myyvät perheitä viikon ajan ja sopeutuvat täysin erilaisiin ympäristöihin ja tyyleihin.
Entä jos järjestöt toteuttivat "manager swap" -ohjelman oppimisen johtamiseksi erilaisissa ympäristöissä ja eri tyylisuhteissa?
Yksi parhaista tavoista kehittää laaja ja syvä johtamisosaaminen on liikkua eri haasteellisissa ja moninaisissa tehtävissä.
Menestyksekkäimmät johtajat, erityisesti pääjohtaja, pyrkivät hioamaan taitojaan työskentelemällä eri toiminnoilla, maantieteellisillä alueilla ja tuotevalikoimilla.
General Electric tunnetaan parhaiten tällaisesta johtamisen johtamismallin kehittämisestä. He pystyvät tekemään tämän, koska ne ovat niin suuria ja niillä on niin paljon eri yrityksiä eri puolilta maailmaa.
Vaikka yrityksellä ei ole potentiaalia siirtää korkean potentiaalisen johtajansa kehitystoiminnassa, he eivät aina tee sitä. Miksi ei? Ilman jonkinlaista toimintaa tai ylhäältä alaspäin tapahtuvaa prosessia, se ei tapahdu luonnollisesti. Työn muutokset, varsinkin uusille alueille, ovat luonnostaan vaarallisia sekä päällikön että vuokrausjohtajan kannalta. Molemmat voivat ymmärtää, että nämä muutokset ovat pidempään hyviä, mutta lyhyemmät painopistealueet tulevat aina ensimmäiseksi.
Yksi tapa, jolla yritys tai HR-johtaja pystyy ratkaisemaan tämän ongelman, on toteuttaa "Manager Exchange Program" tai "MEP".
Näin se toimii:
1. Tunnista kantoja
Talent Manager tai HR Leader toimii vanhempien johtajien kanssa tunnistaakseen paikat, jotka voitaisiin täyttää MEP-ehdokkaalla. Näiden pitäisi olla suunnitteilla kehityskohtaisia positioita - pienet laitokset, pienyritykset, toimitusjohtajan avustaja jne. Asema voi olla avautumassa lähitulevaisuudessa tai äskettäin luotu rooli.
Voit asettaa tavoitteen yhden paikan ylimmän johdon tai liiketoimintayksikön osalta. On hyödyllistä olla toimitusjohtajan sponsorointi, jos jotkut johtajat eivät halua pelata.
2. Tunnista ehdokkaat
Tämä osa on paljon hankalampi. Euroopan parlamentin jäsenen ehdokkaiden olisi oltava korkeimpia kaliipereita, todella korkeita mahdollisuuksia hoidettaessa ylimmän johdon tehtävissä . Niiden on oltava siinä vaiheessa, että ne ovat valmiita ja halukkaita tällaiseen kehityskysymykseen. Nopein tapa tappaa ohjelma on antaa joku ohjelmiin, jota jotkut ylimmän johdon haluaa poistaa.
Ihanteellinen ehdokas olisi lupaava johtaja, joka ei ole koskaan työskennellyt kotimaiden ulkopuolella tai ura-insinööriä, joka tarvitsee valmistuskokemusta tai johtaja, joka tarvitsee jonkinlaista henkilökunnan kokemusta. Kerää luettelo nimiöistä sekä lyhyt biosi ja yhteenveto niiden kehitystarpeista.
3. Sovita ehdokkaat, joilla on tehtäviä
Tämä voi olla vuosittainen prosessi, joka liittyy sidonnaisuussuunnittelu- ja kehitysprosessiin , tai se voi olla säännöllinen kuukausittainen tai neljännesvuosikokous. Talent Manager tai HR Leader vastaa kaikkien vastuullisten johtajien keräämisestä pöydässä ja helpottaa keskustelua siitä, kenen pitäisi siirtyä työhön.
Ajoittain toimitusjohtajan on saatava joutua tekemään päätöksentekoa tai kumoamaan vastustuskykyisen johtajan. Lopulta, kun ohjelma saavuttaa jonkin verran vetovoimaa ja menestystarinoita alkaa syntyä, ohjelma vie omaa elämäänsä. Suuret potentiaaliset johtajat alkavat kysyä listalta, koska he ymmärtävät, että se on uranrakentaja. Vanhemmat johtajat saavat mukavampia täyttöasemia "luonnottomilla" ehdokkailla, koska he näkevät, mikä huippuluokan johtaja jo alkuvaiheen oppimiskäyrän johdosta voi tuoda liiketoimintaansa.
Pidä prosessi mahdollisimman yksinkertaisena. Vain kaksi luottamuksellista asiakirjaa - paikal lista ja ehdokaslista. Enemmän kuin tämä tarkoittaa, että lisäät liikaa byrokratiaa ja monimutkaistat sitä. Keskustelun tulisi olla keskusteluissa ja tosiasiallisissa kehitysvaiheissa, ei täyttämällä paljon muotoja ja tarkistamalla laatikoita.