Tämä on sarjan neljäs artikkeli, joka kattaa yhdeksän laatikon suorituskyvyn ja potentiaalisen matriisin käytön peräkkäisyyden suunnittelulle ja johtamisen kehittämiselle.
Muita sarjassa ovat:
8 syytä käyttää Nine-Box-matriisia perinnöllisyyden suunnitteluun ja kehittämiseen
Kuinka käyttää yhdeksän-laatuluokan matriisia perimässuunnitteluun ja kehitykseen
7 tapaa arvioida johtajuuspotentiaalia käyttäen yhdeksän laatikon matriisia
Käytettäessä suorituskykyä ja potentiaalista matriisia (yhdeksän laatikkoa) johtajien arvioimiseksi jotkut organisaatiot arvioivat jokaisen työntekijän, sitten keskustellaan kehityksestä seurantakokouksessa tai pahimmassa tapauksessa, ei lainkaan.
Kunkin työntekijän erityisten kehittämisstrategioiden tarkastelu osana arviointikeskustelua on nouseva parhaita käytäntöjä. Näin voimavarojen ja heikkouksien tiedot ovat kaikkien mielessä tuoreita, ja se on luonnollinen siirtymä siirtyä strategioihin, joilla jokainen työntekijä siirretään seuraavaan valmiustasoon.
Vaikka ei ehkä ole aikaa keskustella jokaisen työntekijän yhdeksän-laatikko verkkoon, suuri potentiaalinen työntekijöiden kehitystä olisi keskusteltava. Nämä ovat työntekijöitä, jotka todennäköisimmin päätyvät perimyssuunniteluetteloihin, joten on järkevää ottaa mukaan koko johtoryhmä näiden työntekijöiden aivoriihiän kehittämisstrategioihin.
Tässä on yleiset kehitysohjeet kustakin yhdeksästä laatikosta.
Nämä ovat vain yleisiä suuntaviivoja, ja arviointia on sovellettava riippuen asiayhteydestä ja yksittäisten johtajien erilaisista tarpeista.
Haluaisin myös varoittaa houkutuksesta keksiä söpöjä tarroja jokaiselle yhdeksästä laatikosta (eli "nousevat tähdet" tai "tasaiset esiintyjät") tai kutakin yhdeksästä laatikosta kuvailevia ominaisuuksia.
Nämä tarrat ja / tai kuvaajat tyypillisesti vain aiheuttavat sekaannusta ja lisäävät vain vähän keskustelun arvoa.
1A (suuri potentiaali, korkea suorituskyky): Katso Mikä on "suuri potentiaali"?
- Venyttää tehtäviä, asioita, joille he eivät vielä tiedä miten tehdä, tehtäviä, jotka vievät heidät nykyisen tehtävänsä ulkopuolelle; korkea profiili, jossa panokset ovat korkeat
- Anna heille "start-up" tehtävä, jota kukaan ei ole tehnyt, uusi tuote, prosessi, alue jne.
- Anna heille "fix-it" tehtävä, mahdollisuus asettua ja ratkaista ongelma tai korjata jonkun toisen sotku
- Työn muutos, kierto, työnvaihto; mahdollisuus kokea upouusi rooli lyhyellä tai pitkällä aikavälillä
- Auta heitä luomaan ristikkäisiä suhteita muihin A-pelaajia kohtaan
- Etsi heille mentori - vähintään yksi taso ylös. Tarjoa sisäinen tai ulkoinen valmentaja ja / tai pääsy yksinomaiseen koulutukseen
- Pääsy kokouksiin, komiteoihin jne. Tasolle; altistuminen ylimmälle johdolle, VP; neuvoa-antavat toimikunnat, hallitus
- Varo burnout-merkkejä
- Tarkkaile merkkejä säilyttämisriskeistä. osaa "säästää" hi-po (suuri potentiaali)
- Seuraava tasoittaa altistumista, vastuuta, varjostusta
2A (korkea suorituskyky, kohtalainen potentiaali):
- 1A: n kaltaiset kehittämistoimet
- Ero on usein "valmius" aste suurempien roolien kohdalla. Kehitys on valmistautumista pitempiaikaisiin mahdollisuuksiin
- Jatka arvioimaan potentiaalia
3A (korkea suorituskyky, rajoitettu potentiaali):
- Kysy, mikä motivoi heitä ja miten he haluavat kehittyä
- Tarjoa tunnustusta, kiitosta ja palkintoja
- Tarjoaa mahdollisuuksia kehittää nykyistä roolia, lisätä syvempää ja laajempaa kykyä ja osaamista
- Anna rehellinen palautetta heidän etenemismahdollisuuksistaan, jos sitä pyydetään
- Tarkkaile merkkejä säilyttämisriskeistä. osaa "säästää" "hi-pro" (korkea ammattilainen)
- Pyydä heitä mentoroimaan, opettamaan ja valmentamaan muita
- Anna heidät jakamaan mitä he tietävät, esityksiä yhtiökokouksissa ja ulkoisissa konferensseissa "olemaan arvostettu asiantuntija"
1B (hyvä / keskimääräinen suorituskyky, suuri potentiaali):
- 1A: n kaltaiset kehittämistoimet
- Ero on nykyinen suoritustaso
- Keskity enemmän pätevyyteen liittyviin aukkoihin, jotka siirtävät heidät B: stä A-suorituskykyyn; hyvä ja hyvä suorituskyky
- Anna vilpitön palautetta ja ilmaise luottamusta
2B: (hyvä / keskimääräinen suoritus, kohtalainen potentiaali):
- Ei voi olla innokas tai kykenevä etenemään; älä työnnä niitä, anna heidän pysyä siellä missä he ovat
- Jatkuva sisäänkirjautuminen halukkuudesta siirtyä
- Tarjoa satunnaisia mahdollisuuksia "testata" niitä
- Anna venytysmääritykset
- Tarjota valmennusta ja koulutusta
- Auta heitä siirtymään "hyvästä suuriin"
- Kerro heille, että heitä arvostetaan
- Kuuntele ideoita
- Ylistävät heidän saavutuksiaan
- Luota niihin
3B (hyvä / keskimääräinen suorituskyky, rajoitettu potentiaali):
- Yhdistelmä suorituskyvyn hallintaa, koulutusta ja valmennusta auttaakseen heitä siirtymään hyvältä
- Anna rehellinen palautetta heidän etenemismahdollisuuksistaan, jos sitä pyydetään
1C (heikko suorituskyky, suuri potentiaali):
- Selvitä huono suorituskyvyn syy ja kehitä yhdessä parannettavaa toimintasuunnitelmaa
- Harkitse korkean potentiaalin siirtämistä eri rooliin (se on voinut olla huono)
Tarjoa ylimääräistä tukea, resursseja - Etsi tapoja "liittää" 1As, 1Bs tai 2As
- Kohtuullisen ajan kuluttua, jos suorituskyky ei parane, tutki sitten uudelleen potentiaalinen arviointi
2C (käytetään usein johtajien liian uusi arvio):
- Keskity on liikkumiseen , suuntautumiseen, suhteiden rakentamiseen
- Anna vertaisohjaaja
- Anna muodollista uutta johtajakoulutusta
3C (heikko suorituskyky, rajoitettu potentiaali):
- Käytä suorituskyvyn hallinnan lähestymistapaa, ei kehitystyötä
Parannuksen toimintasuunnitelma vs. IDP - Selvitä odotukset
- Tunnista ja poista salpaajat, heikot esiintyjät, jotka pysyvät suurien potentiaalien tapaan
- Anna selkeästi määritellyt tavoitteet
- Olkaa selvät, miten heidän on parannettava
- Anna korjaava valmennus ja palaute
- Kun yrität kaikkia edellä mainittuja, kohtuullisen ajan kuluttua siirrä henkilö pois roolista. Hylkää tai siirrä yksittäisen avustajan rooliin