Auta ihmisiä menestymään ja parantamaan
Voit parantaa tuottavuutta, motivaatiota ja moraalia käsittelemällä suorituskyvyn hallintaa uusilla tavoilla.
Tässä haastattelussa Performance Managementin (McGraw-Hill Professional) kirjoittaja Robert Bacal auttaa sinua tutkimaan, mitä tehdä eri tavoin.
Susan Heathfield: Robert, teoksesi suorituskyvyn hallinnoinnista, mitä suosittelette perinteisen vuosittaisen arvioinnin sijasta, jossa johtaja esittelee lomakkeen työntekijälle, jolla on arvosanat ja tarkastelu edellisvuodesta?
Robert Bacal: Voin antaa teille useita vastauksia tähän. Aloitetaan perusperiaatteista. Suorituskyvyn hallintaa on, että jokainen onnistuu ja paranee. Jotta tämä tapahtuisi, johtajan ja työntekijän on työskenneltävä yhdessä viestintäprosessissa menestyksen esteiden tunnistamiseksi (olivatpa he sitten työntekijästä tai työjärjestelmästä) ja suunnitelmia näiden esteiden poistamiseksi.
Joten, jollain mielessä tahansa menetelmä, joka tekee sen onnistuu. Arvioinnit ja vuosikatsaus puuttuvat yksityiskohtaisesti, jotta tämä tapahtuisi, ellei johtaja ole erinomainen.
Ehdotukseni on keskittää 90 prosenttia suorituskyvyn hallinnan ajasta suorituskyvyn suunnittelussa ja viestinnässä koko vuoden. Ja siirry tiettyihin, mitattavissa oleviin tavoitteisiin.
Järjestelmä ei ole täydellinen. Meidän on löydettävä tapoja parantaa suorituskykyä, ja joskus tämä tarkoittaa sitä, että johtaja ja työntekijä tarvitsevat selville parhaan mahdollisen käyttämisen ainutlaatuisessa tilanteessa.
Heathfield: Mikä on keskustelun painopiste tarkastelun tai arviointikokouksen aikana tai kuten haluaisin kutsua, suorituskyvyn kehittämiskokoukselle ?
Bacal: Pidän tästä kysymyksestä paljon . Yhden tärkein kysymys on, mitä asioita on tehnyt työstäsi vaikeammaksi ja mitä meidän on tehtävä seuraavana vuonna auttaaksemme sinut tuottavammaksi?
Keskustelun on oltava tulevaisuuteen suuntautunutta, eikä se saa rajoittua työntekijöiden "alijäämiin" vaan myös alijäämiin esimerkiksi työnkulun, työviestinnän ja niin edelleen.
Heathfield: Kuinka usein suosittelette, että johtajat pitävät näitä istuntoja ihmisten kanssa, jotka raportoivat heille?
Bacal: Suosittelen, että johtajat ovat epävirallisia lyhyitä keskusteluja muutaman viikon välein - niin kuin viisi - kymmenen minuuttia, miten se käy keskusteluissa. Pidä neljännesvuosittaisia keskusteluja, jotka ovat hieman järjestäytyneempiä. Ajoittaa vuoden lopun tarkistus, joka on oikeastaan vain tarkistus.
Vuoden loppuarviointiin mennessä kaikki olisi pitänyt keskustella aiemmin. Ei yllätyksiä.
Heathfield: Miten luodaan viestintäjärjestelmä, jotta saisimme korkeimman suorituskyvyn ja arvon jokaisesta työntekijästä työpaikalla, jonka tarkoituksena on lisätä tuottavuutta sekä johtajilta että työntekijöiltä?
Bacal: Pelkään, että minä kutsun konsultointikysymystä .
Eli ei ole mahdollista tarjota reseptiä, joka sopii kaikille. Vastaus riippuu siitä, että organisaatiosta ei tehdä mitään, ja emmekä tee diagnoosia organisaatiosta, emme voi todellakaan ehdottaa mitään loppumatta sanoen mitään.
Toisin sanoen kukin organisaatio on erilainen ja vaatii erilaisia asioita, koska ne alkavat myös eri pisteistä.
Heathfield: Mikä on yleinen filosofia työntekijöiden suorituskyvyn hallinnasta?
Bacal: Tule eteenpäin. Ei syytä. Ongelma ratkaista. Pidä käynnissä olevaa viestintää. Ei yllätyksiä. Lomakkeet ovat triviaaleja ja merkityksettömiä todelliseen tarkoitukseen.
Kaikki esteet on otettava huomioon, ei pelkästään työntekijöihin perustuvia tekijöitä. Joustavuus neuvotella arviointimenetelmiä yksittäisen johtajan ja työntekijän kanssa on tärkeää.
Myöhemmin tämä on osa uudempaa työtä, jonka toivon muuttuvan kirjan nimeltä Value-Added Performance Management .
Se kertoo joustavien järjestelmien logiikasta, jos voin koskaan kirjoittaa sen kirjoittamiseen.
Heathfield: Kuinka aiotte muuttaa tyypillisen organisaation nykyisen arviointijärjestelmän muutosta?
Bacal: Se on toinen "se riippuu". Tavallinen vastaus ja silti hyvä on, että merkittäviä muutoksia on oltava ylhäältä alas. Toimitusjohtaja käyttää uutta järjestelmää VP: n kanssa. VP: t käyttävät sitä johtajien kanssa ja alaspäin. Ja toimitusjohtaja pitää VP: t, jotka ovat vastuussa prosessoinnin toistamisesta raportoijan henkilökunnan kanssa ja niin edelleen.
Toisinpäin, kun ei ole osoitettu ylimmän johdon halukkuutta (ja se on yhteistä) on rakentaa menestysaskeleita organisaation keskelle ja pohjalle. Se ei johda välittömästi parempaan yleiseen yritysjärjestelmään, mutta se on parempi kuin karkea järjestelmä läpäisee koko organisaation.
Toisin sanoen strategia on: "Emme voi saada tätä kääntymään, koska meillä ei ole tukea, niin katsokaamme, mitä voimme saavuttaa missä tahansa, missä voimme löytää jonkin verran tukea."
Heathfield: Jaat henkilökohtaisen filosofianne tässä viimeisessä, Robert. Ihmiset organisaatioissa kertovat usein, etteivät he voi tehdä jotain tai muuttaa jotain, koska ylätason hallinta ei tue muutosta.
Mielestäni tämä on tekosyy toimettomuuteen. Jolleivät johtajat aktiivisesti toimi ehdotettujen muutosten suhteen tai kieltävät heidät, voit aina tehdä muutoksia niillä alueilla, joilla sinulla on jonkin verran valtaa.
Kiitos siis siitä. Toivon, että useammat ihmiset uskoivat tämän. Heidän työpaikkansa olisi parempaa, enemmän toimintaa ja vähemmän tekosyitä. Lisäksi se tekisi ihmeitä omalle moraalilleen ja omakuvalle.
-------------------------------------------------- ----
Robert Bacal on kouluttaja, konsultti ja kirjoittaja, joka puhuu säännöllisesti teollisuuden konferensseissa ja tapahtumissa. Robert tarjoaa pääsyn yli 1200 työhön liittyviä artikkeleita verkossa hänen verkkosivuillaan. Ota yhteyttä Robert.