Suuria keskusteluja noin 360 asteen palautteesta jatkuu
Yksi suurista keskusteluista noin 360 asteen palautteesta on kerätä tietoja, hallita valittua tiedonkeruutapaa ja antaa palautetta osallistujille. Jos tarjoat 360 asteen palauteprosessia, keräys- ja jakamismenetelmä tekee tai katkaisee prosessin.
Kysymyksiä ja vastauksia on useita tärkeitä kysymyksiä, jotka koskevat moniportaisen palautteen tarjoamista.
- Ovatko organisaatiosi käyttäneet anonyymisti täytettyjä välineitä tai edistävät kasvotusten tai tunnettujen rater-palautetta tai näiden yhdistelmää?
- Kuka valitsee kilpailijat?
- Kuinka paljon harjoittelijat saavat soittimen täyttämisestä ja miten antaa mielekästä palautetta?
- Mitä palautettavia palautteita koskevat käytännesäännöt ovat järjestön puolueet?
360 asteen palauteprosessin yleiskuvaus
Useimmat organisaatiot valitsevat anonyymisti täytetyn 360-asteisen palautelomakkeen. Kerätty tieto kuvataan sitten luottamuksellisesti.
Sitten 360 asteen palautteen tulokset jaetaan henkilön kanssa, jonka taitoja ja suorituskykyä arvioidaan. Yksilön pomo on usein osa tätä kokousta, jotta hän voi tukea toimintasuunnittelua ja kehitystä.
Joskus organisaatiot perustivat helpotetut kokoukset jakamaan 360 asteen palautetut tulokset henkilöllä, jonka suoritusta arvioitiin.
Jos työntekijä on johtaja, parhaan tuloksen saavuttamiseksi, johtaja tulee jakaa ja keskustella tuloksistaan hänen tiimillään.
Näitä kokouksia voidaan helpottaa tai ei. Paras tapa riippuu suhteesta, jonka työntekijät ovat kehittyneet keskenään ajan myötä.
360 asteen palauteprosessin vaiheet on kuvattu 360 asteen palautteessa: Hyvä, huono ja ruma .
Valvojien valinta 360 asteen palautteessa
San Diegon valtionyliopiston College of Business Administration -yliopiston professori Jai Ghorpade sanoo, että "useiden osapuolten käsitteleminen laajentaa kerättävän tiedon laajuutta. Tietojen soveltamisalan pelkkä lisäys ei kuitenkaan välttämättä voi tuottaa tietoja, jotka ovat tarkempia, puolueettomia ja päteviä kuin yksittäisen johtajan antamat ... "
Tämän vuoksi on tärkeää, että organisaatiot sallivat työntekijöiden panoksen rater valintaprosessiin. Ehkä työntekijä valitsee useita vertaisia, asiakkaita, suoria raportteja ja osaavia työntekijöitä. Sitten johtaja valitsee useita muita.
Työntekijän ja työntekijän, joka saa palautetta, tulee aina täyttää 360 asteen instrumentti. Yksilön luokitus hänen omasta suorituksestaan on tärkeää myöhempää vertailua varten rater ryhmän palautteen kanssa.
Myös pomo palaute on tärkeä, varsinkin kun useimmissa instrumenteissa suoran johtajan palautetta ei ole keskiarvoista muiden palauttajien palautteen kanssa. Sen sijaan se saa oman sarakkeensa ja erottuu.
Kun kehität 360 asteen palauteprosessia, suosittelen yhteistä prosessia valitsijat aina.
Suositukset onnistuneesta 360 asteen palautteesta
Nämä kohdat auttavat sinua tekemään menetelmiä, joiden avulla hallinnoit 360 asteen palauteprosessia tehokkaimmin. Kaikki työntekijät tarvitsevat koulutusta seuraavissa ja useammissa.
- ymmärtää, että prosessi on luottamuksellinen, ja tämän luottamuksellisuuden merkitys,
- 360 asteen palauteprosessin tavoitteet,
- menetelmät, joita käytetään prosessin antamisessa,
- ymmärtää ja täyttää välineen,
- mitä organisaatio tekee kerätyistä tiedoista, ja
- prosessiin osallistuvien työntekijöiden odotukset.
- Mieluummin välineitä, jotka mahdollistavat esimerkkejä ja kommentteja jokaisesta kysymyksestä. Tämän ansiosta palautteen kohteena oleva henkilö ymmärtää paremmin hänen luokituksensa.
- Järjestöllä, jolla on palautetta, avoimuutta ja luottamusta edistävä kulttuuri, vastustan salaperäisiä tutkimuksia. Haluaisin nähdä enemmän organisaatioita, jotka tuovat 360 palautetta, pyrkivät ajan mittaan täysin avoimeen prosessiin. Tämä edellyttää tietysti kulttuuria ja ilmastoa koskevaa työtä, jota kuvataan kulttuurin muuttamisessa .
Tulokset riippuvat oletetuista tavoitteista
360-palauteprosessin tulokset ovat riippuvaisia päätöksistä, jotka olet tekemässä tavoitteista, joita haluat saavuttaa. 360 asteen palauteprosessin tärkein tulos on henkilökohtainen ja urakehitys henkilökunnalle, jonka osaamista ja suorituskykyä arvioidaan. Ja nämä päätökset ovat herättäneet enemmän keskustelua organisaatioissa noin 360 asteen palautteesta.
Tulet kokemaan enemmän menestystä usean rater-palautteen kanssa, kun tulokset eivät vaikuta palautteen saajan korvaukseen . Jos haluat palaute vaikuttaa korvaukseen, määrität useita mahdollisia skenaarioita.
Ihmiset saattavat olla haluttomia antamaan tarkkaa palautetta, koska he ovat huolissaan vaikutuksesta, jonka palautteella on korotuksia . Negatiivisessa ympäristössä tai ympäristössä, jossa ihmiset kilpailevat rahan määrän rajoittamisesta, ihmiset voivat solmia yhteistyötään varmistaakseen, että yksittäisen palautteen saaminen ei ole oikeutettua nostamaan.
Työntekijät ovat myös aina huolissaan siitä, että jostain alitajuisesta tasosta, palaute vaikuttaa johtajan mielipiteeseen työntekijän suorituskyvystä. Vaikka palautteen tulosten ei pitäisi vaikuttaa arviointeihin, korotuksiin ja myynninedistämistoimiin , työntekijät uskovat tekevänsä.
Salli työntekijän omistaa 360 asteen palautustiedot
Näiden työntekijöiden huolenaiheiden torjumiseksi, yritysten kanssa tekemälleni työtä, olen havainnut, että ihmiset ylivoimaisesti pitävät sitä, että yksilö omistaa tiedot 360 asteen palautteesta. Tässä skenaariossa henkilö jakaa tiedot valvojan kanssa valitsemallaan. Valvojalla ja muilla organisaation jäsenillä ei ole pääsyä tietoihin.
Kun organisaatio omistaa tiedot ja ohjaaja saa tiedon, liian usein palautetta tulee suoraan tai tahattomasti osa yksilön arviointia. Tämä kieltää prosessin kehitystavoitteet. Harvat henkilöt keskustelevat avoimesti parantavan työnsä näkökohdista, kun he uskovat, että tiedot tulevat osaksi korvauksen vaikuttavaa arviointia.
Minulle on haastettu kyseisiä tuloksia, jotka pyytävät minulta, miksi vaivautua arvioinnilla, jos ohjaajalla ei ole käytettävissään tietoja. Vastaukseni on yleensä ollut se, että jos ohjaaja todella etsii työntekijän kehitystä, työntekijä jakaa tiedot.
Tulossuoritusjär- jestelmässä työntekijä käyttää palautetta suorituskehityssuunnitelman laatimiseen ; joten ohjaajalla on epäsuorasti pääsy tietoihin.
Luottamus- ja yhteistyöympäristössä voit luoda normin, jonka mukaan työntekijä jakaa tiedot ohjaajan kanssa.