Perinteinen suorituskyvyn arviointiprosessi
Se on ristiriidassa nykypäivän ajattelevien organisaatioiden suosimien, visioon perustuvien, visionlähtöisten, mission- suuntautuneiden, osallistuvien työympäristöjen kanssa. Se smacks vanhanaikainen, paternalistic, ylhäältä alas, autokraattinen hallintotapa, joka käsittelee työntekijät yrityksen omaisuutena.
Perinteinen suorituskyvyn arviointiprosessi
Perinteisessä tulosten arvioinnissa tai tarkasteluprosessissa johtaja kirjoittaa vuosittain lausuntonsa raportoijan toimihenkilön suorittamisesta HR-osaston toimittamassa asiakirjassa. Joissakin organisaatioissa henkilökunnan jäsentä pyydetään täyttämään itsearviointi jakamalla se esimiehen kanssa.
Suurin osa ajasta, arviointi heijastaa sitä, mitä johtaja voi muistaa; tämä on tavallisesti viimeisimpiä tapahtumia. Lähes aina arviointi perustuu mielipiteisiin, koska reaalimaailman suorituskyvyn mittaaminen vie aikaa ja seurauksia.
Monissa organisaatioissa käytettävät asiakirjat myös pyytävät ohjaajaa tuomaan käsityksiä ja sanoja, kuten erinomaista suorituskykyä (mitä se on?), Osoittaa innostusta (hmmm, nauraa paljon?) Ja saavuttaa suuntautunut (tykkää pisteet).
Monet johtajat ovat epämiellyttäviä tuomarin roolissa, joten epämukava, itse asiassa, että suorituskyvyn arvioinnit ovat usein kuukausia myöhässä.
Arviointijärjes- telmän johtava HR-ammattihenkilö toteaa, että hänen tärkeimmät tehtävänsä ovat kehittää lomake ja ylläpitää työntekijän virallista asiakirjaa, ilmoittaa esimiehelle eräpäivät ja sitten suu- ja sorkkatauti, kun tarkastelu on jo myöhässä.
Huolimatta siitä, että vuotuiset korotukset ovat usein sidoksissa suorituskyvyn arviointiin , johtajat välttävät niiden tekemistä niin kauan kuin mahdollista.
Tämä johtaa motivoituneeseen työntekijään, joka tuntee, että hänen manageri ei välitä häntä tarpeeksi helpottaakseen hänen vuotuista korotustaan.
Työntekijöiden suorituskykyarviointi on kivulias ja se ei toimi
Miksi tämä vakiintunut prosessi on niin tuskallinen kaikille osallistujille? Johtaja on epämukava tuomiopaikassa. Hän tietää, että hänen on pystyttävä perustelemaan mielipiteensä erityisillä esimerkeillä, kun työntekijä kysyy.
Hänellä ei ole taitoa antaa palautetta ja usein aiheuttaa työntekijän puolustavaa vastausta, joka voi perustellusti tuntea olevansa hyökkäys. Näin ollen johtajat välttävät rehellistä palautetta, joka heikentää suorituksen arvioinnin tarkoitusta.
Sen sijaan henkilökunnan jäsen, jonka toimintaa tarkastellaan uudelleen, tulee usein puolustava. Aina kun hänen suorituksensa on luokiteltu pienemmäksi kuin paras tai pienempi kuin taso, jolla hän itse näkisi hänen panoksensa, johtajaa pidetään rankaisevana.
Epäonnistuminen osallistumisesta ja suorituskyvyn luokituksista voi luoda ristiriitaisen tilanteen, joka kestää kuukausia. Useimmat johtajat välttävät konflikteja, jotka heikentävät työpaikan harmoniaa. Nykyisessä tiimityöskentelyympäristössä on myös vaikea kysyä henkilöiltä, jotka työskentelevät työtovereinaan ja joskus jopa ystäviensä kanssa, tuomaan tuomarin ja vastaajan roolin.
Tilanne vaarantuu entisestään, ja palkkojen korotukset ovat usein sidoksissa numeeriseen luokitukseen tai sijoitukseen. Hallinnoija tietää , että hän rajoittaa henkilöstön jäsenmäärää, jos hän arvioi hänen suorituksensa vähemmän kuin ennätys . Ei ihmeenjohtajia vohveli, ja yhdessä organisaatiossa, jonka kanssa työskentelin, 96% kaikista työntekijöistä oli yksi .
Suhtaudunko täysin suorituskyvyn arviointeihin? Kyllä, jos lähestymistapa on perinteinen, jota olen kuvannut tässä artikkelissa. Se on haitallista suorituskyvyn kehittämiselle ; vahingoittaa työpaikan luottamusta , heikentää harmoniaa ja ei kannusta henkilökohtaista parasta suorituskykyä.
Lisäksi se heikentää HR-ammattilaisten ja johtajien kykyjä ja rajoittaa ikuisesti heidän kykyään edistää todellista suorituskyvyn parantamista organisaatiossa.
Suorituskyvyn hallintajärjestelmä , jota ehdotan korvaamaan vanha lähestymistapa, on täysin erilainen keskustelu. Enkä tarkoita, että suorituskyvyn arviointi on nimeltään " suorituskyvyn hallinta ", koska sanat ovat tällä hetkellä muodissa. Suorituskyvyn hallinta alkaa siitä, miten asema määritellään ja päättyy, kun olet selvittänyt, miksi erinomainen työntekijä jätti organisaationne toisen tilaisuuden puolesta.
Tällaisessa järjestelmässä palautetaan jokaiselle henkilökunnan jäsenelle säännöllisesti. Yksittäiset tulostavoitteet ovat mitattavissa ja perustuvat ensisijaisiin tavoitteisiin, jotka tukevat koko organisaation yleisten tavoitteiden saavuttamista. Organisaation voimakkuus ja suorituskyky varmistetaan, koska keskityt kehittäviin suunnitelmiin ja mahdollisuuksiin jokaiselle henkilökunnan jäsenelle.
Suorituskyvyn palaute
Tulossuoritusjär- jestelmässä palaute on edelleen olennainen osa menestyvää käytäntöä. Palaute on kuitenkin keskustelu.
Sekä henkilökunnan henkilökunnalla että hänen johtajallaan on vastaava tilaisuus tuoda tietoa vuoropuheluun.
Palautetta saadaan usein vertaisryhmistä, suorasta raportoinnista henkilökunnasta ja asiakkaista, jotta voidaan parantaa yksilön panoksen ja kehitystarpeiden keskinäistä ymmärrystä. (Tämä tunnetaan yleisesti 360 asteen palautteena .) Kehittämissuunnitelmassa vahvistetaan organisaation sitoutuminen auttamaan jokaista jatkamaan osaamisensa ja taitojensa laajentamista.
Tämä on perusta, jolle jatkuvasti parannettu organisaatio rakentuu.
HR haaste
Suorituskyvyn hallintajärjestelmän käyttöönotto ja toteutus on loistava tilaisuus HR-ammattilaisille. Se haastaa luovuutesi, parantaa vaikutusmahdollisuutesi, auttaa sinua edistämään organisaatiosi todellista muutosta ja varmasti voittaa hevosen ulos "nag, nag, nag".
Mitä mieltä sinä olet?
Kerro minulle, mitä mieltä olet. Onko organisaatiosi valmis heittämään perinteisen suorituskyvyn arvioinnin? Jatkossa artikkeleissa aion keskustella menestyksekkään suorituskyvyn hallintajärjestelmän eri osista. Sillä välin kannustan sinua miettimään muutosta omalle organisaatiossasi ja tarkistamaan seuraavat lisäresurssit.