Muutoksen hallinta Wisdom: strategia, ihmiset, viestintä

by Susan M. Heathfield

Suunnittelu, työntekijöiden osallistuminen ja johtaminen muutoksen aikana

Kun muutosnopeus kasvaa edelleen, muutoksen hallinta on keskeinen osaaminen, jota johtajat, esimiehet, henkilöstöhallinnon henkilökunta ja organisaation johtajat tarvitsevat. Lukijan viisautta koskettelemaan kysyin lukijoilta heidän muutoshallintakokemustaan.

Kysely antoi minulle mahdollisuuden yhdistää sadan vuoden kokemus muutoksenhallinnasta yhdessä artikkelissa.

Olen kerännyt ja luokittanut lukijoiden ajatukset ja suositukset.

Heidän sanansa osoittavat muutostrategian, suunnittelun, toteutuksen ja rohkeuden vivahteita paljon enemmän graafisesti kuin mitä voin tarjota omasta. Tässä lukijani sanoin ne ovat parasta neuvoja muutoksenhallinnasta .

Vaihda strategiaa ja suunnittelua

"Mielestäni tätä muutosta ei ole vaikea rakentaa tai liikkua, vaan mielestäni pyrimme taivuttamaan sääntöjä, odotamme ihmisten ymmärtävän muutoksen, koska pidämme siitä tai me maksamme siitä.En ole koskaan nähnyt huonosti jäsenneltyä muutos onnistuu tai hyvin jäsennelty epäonnistuu.Olen nähnyt hyvin jäsenneltyjä muutoksia, jotka ovat huonosti kommunikoineet, ja seurauksena on tuska matkalla muutokseen, olen myös nähnyt huonosti strukturoituja muutoksia, jotka ovat kauniisti toteutettuja. yksi muuttuu. "
"Ihmiskäyttäytyminen on hyvin monimutkaista, mutta olen rehellisesti sitä mieltä, että organisaation muutos on usein liian monimutkainen huonolla suorituksella ja selkeyden ja suunnitelman puutteella. muutokset, joihin olen osallistunut, ovat keskittyneet voimakkaasti perusasiat ... Ne, jotka epäonnistuivat, eivät yleensä tehneet niin huonoa tarkoitusta tai huonoa yritysstrategiaa, vaan huonon muutostrategian ja toteutuksen vuoksi.

Lisää MBA-ohjelmia ja muita liiketoiminnan tutkinto-ohjelmia pitäisi keskittyä Human Performance Improvement ja Organization Development (ja Design) -periaatteisiin. Johtavien henkilöiden tunnistaminen ja valinta auttaisi myös henkilöstöä organisaatioiden kärkipaikoilla sellaisten henkilöiden kanssa, jotka ovat paremmin emotionaalisesti sopivia tuottamaan muutoksia. Menestyksekkään muutoksenhallintastrategiat edellyttävät ihmisten käyttäytymisen lisäksi myös työpaikan evoluution suuntauksia.

Monet konsultit näkevät vain puolet kuvasta ja uskovat historiallisten todisteiden saavutuksista. Työympäristön kehityksessä ei ole historiallista kontekstia, joten tämä taktiikka poistaa monet mahdolliset "ratkaisut", jotka ovat aiemmin saattaneet toimia. "

"Paljon mitä näen muutoksesta ei ole muuttunut vuosien varrella ..... se on" uudelleenpakattu ", kopioitu, parannettu jne. Periaatteessa, jos määrität tavoitteen, kouluta ihmisiä (anna heille välineitä) , kommunikoi kaikilla tasoilla odotuksia / WIFM / R & R: t), (Huom: mitä minulla on, palkintoja ja tunnustusta) ja palkinto menestyksestä, muutos (ja joukkueet) onnistuvat. "
"Teoreettinen kehys muutoksen tukemiseksi".
"Tee riskinarvioinnit aikaisessa vaiheessa ja niillä on erityinen lieventämissuunnitelma kaikista suurimmista riskeistä."
" Lähetystyön , vision ja tavoitteiden selkeys muutostyössä. Kiireellisyyden luominen muutostarpeen ympärille".
"Visuaalisuuden luominen ja viestiminen alkuperäisen toteutuksen ulkopuolella".
"Muutoksen pitäisi olla selkeästi yhteydessä tärkeään ja strategiseen liiketoimintatavoitteeseen, muuten hallinnointiin liittyvä huomio heikkenee. Kehittämällä selkeää, tarttuvaa äänimerkkiä, joka kuvaa käyttäytymisen muutosta, ihmiset voivat muistaa uudenlaisen käyttäytymisen."

Viestintä muutoksen aikana

"Et voi kommunikoida riittävästi tai puhua riittävästi ihmisiä. Useimmat työntekijät ovat melko tyytyväisiä status quoon - 20-60-20 Keskittyy keskimäärin 60 prosenttiin - ei 20 prosenttiin, joka ei koskaan osta - sisään."
"Et voi kommunikoida liikaa. Onko mitattavissa olevat tavoitteet, jotta voit seurata ja viestiä edistymisestä kohti tavoitteita."

"Pidä tapaamisia vähintään kerran viikossa, mukaan lukien kaikki jäsenet, jotka joutuvat tai osallistuvat yhdessä samaan huoneeseen."
"Rakenna viestintätaitoja niin, että oikeat keskustelut voidaan järjestää säännöllisesti."
"Eivät yrittäneet vastata kysymyksiin, joihin emme vielä vastanneet ... uskottavuuden säilyttäminen."
"Viestintä selkeästi ja usein, erityisesti mittauksista, tuloksista ja seurauksista."
"Koko organisaation saaminen voi rakentaa vauhtia, luoda mieleenpainuva tapahtuma ja rakentaa vertaispaineita muutokselle."
"Jokainen muutos näyttäisi tuovan uusia asioita, nykypäivän markkinoilla ihmisille on annettava mahdollisuus pudottaa tai vähentää muita tehtäviä ... emme voi jatkaa ikuisesti lisäämistä."

Konsultointi muutoksen aikana

"Neuvottelemalla" pääsyä asiakkaiden kanssa - päästämällä ihmiset päätöksentekoon - tekemällä yhteistyötä, tekemättä koskaan seurustelematta parannuksen mallia, keskittymällä voimakkaasti ihmisen puolelle ja suhteiden muodostamiseen, tekemällä kansojen innostuksen kanssa niin paljon mahdolliset muutokset - resursseja - gofereja, katalysaattoreita ja analyytikoita - keskitytään arviointiin, jotta ihmiset näkevät muutoksen tapahtuneen.

Muutoksen seuraukset

"Kuljeta haavoittuneita, auttakaa pitkäaikaisia haaksirikkoja löytämään toinen paikka töihin."
"Samaan aikaan ja uudelleen kriittisten muutosten skenaarioissa ei pidä (liian kauan) mitään avainhenkilöitä, joilla ei ole merkkejä halukkuudesta hyväksyä muutoksia."
"Julkista palkintoja ja tunnustusta myönteisten lähestymistapojen ja saavutusten suhteen ja juhlia jokaista pientä voittoa julkisesti."
"Anna positiivinen seuraus muutokselle ja kielteinen seuraus muutoksen hyväksymättä jättämiselle."

Työntekijöiden osallistuminen muutoksen aikana

"Lao Tzu ... paras muutos on se, mitä ihmiset ajattelevat tekevänsä itseensä ... eli suuri osallistuminen on parempi, kunhan se ei ole ylimitoitettu hankalaa eikä häiritse ihmisten menestymistä tavallisissa rooleissaan."
"Henkilökohtaisesti olen sitä mieltä, että useimmilla työntekijöillä on mielestäni tärkeätä, että he osallistuvat prosessiin. Osallistumistaso riippuu työntekijästä - kutsuu ehdotuksia ja palautetta, siirtää prosessin osat jne. Prosessi on enemmän menestyvä, uskon, kun työntekijät ostetaan prosessiin ja katsovat, että heidän panoksensa arvostetaan ja tekee eron. "
"Pidä helpotettuja ryhmiä pyytämään panosta sen jälkeen, kun esitys on kiinnittänyt huomiota tiettyyn alueeseen, ovat tehokkaimpia suunnitteluvaiheiden aikana. Olen nähnyt liian monta löyhästi järjestettyä laajakantoista ryhmäkohtaista pyyntöä, joka muuttuu vapaaksi kaikille. turhautumista ja loukkaantuneita tunteita, mikä osaltaan lisää vastarintaliikennettä, koska ei ollut keskitettyä tarkoitusta tunnistaa saavutus. "

johto

"Muutos ei voi olla" vapaaehtoista "vanhempien työntekijöiden kannalta, vaan heidän on johdettava tai poistettava tieltä. Uusi järjestelmä joutuu lopulta omien jalkojensa puolelle, mutta jokaisen uuden järjestelmän on tuettava ja hoidettava."
"Muuttopyrkimykset on johdon tehtävä koordinoimalla." Kun muutospyrkimykset ovat usein ja samanaikaisesti tapahtuu useilla rintamilla ilman koordinointia, organisaatio murtuu. Työntekijät sekaantuvat ja turhautuvat (ja siksi vihasta), koska niitä vedetään ristiriitaisiin suuntiin. "
"Aktiivinen hallintotuki ei ole täysin välttämätöntä, mutta aktiivinen hallinnan vastustaja on todennäköisesti kuolemaan johtava (minua on heittänyt keskimmäinen johtaja, joka sanoi:" Jos aiomme muuttua, aiomme ajaa sitä itse , "sen jälkeen, kun ensimmäinen tason johto on kutsuttu auttamaan". "
"Jos rakennetta ei ole olemassa, muutos epäonnistuu.Viranomaisen auktoriteetteja ja valvontaa on kunnioitettava, et voi suoraan muuttaa sitä, mitä et ohjaa.Voit vaikuttaa määräysvaltaan, mutta et voi pakottaa heitä. ei voi mitata sen muutoksen suuruutta, mitä voit arvioida on organisaatiorakenne ja todennäköisyys, että muutos, kuitenkin suuri tai pieni, onnistuu. "
"Epäviralliset johtajat, jotka osallistuvat muutosprosessin suunnitteluun, voivat myydä vaivaa ja vastata päivittäin."
"Vain siksi, että organisaation eloonjäämiseen tarvitaan muutoksia, ei tarkoita sitä, että vaaditaan kylmää sydäntä. Olen kokenut nämä asenteet, sanat ja toimet johtoyhtiöiltä vuosien varrella, ja se vuotaa aina kommunikaation kautta organisaatiolle ja heikentää muutosta ponnisteluja."
"On olemassa valtava ero näkymien välillä" sen OK epäonnistumisesta "(mutta se olisi paljon parempi sinulle, jos et ole) ja" sinulla on lupa epäonnistua ". (Odotamme, että saatat ja haluat, että saat kaiken irti ulos siitä.)"
"Jolleivät muut hakevat muutosta ymmärrä, että muutoksen hallinta vaatii heitä muuttamaan käyttäytymistään ja kehittämään omia taitojaan, muutos ei mene minnekään parempaan suuntaan."
"Liian monet yritykset viettävät liikaa aikaa esoteeristen teorioiden ja" tekniikan du jour "kanssa - sen sijaan, että noudatettaisiin tehokasta, käytännön hallinnointia."
"Varmistetaan tai hankitaan toimeenpanovirasto ja luodaan mitä Kotter kutsuu" ohjaavaksi koalitioiksi ".
"Työskentelemällä ja kehittämällä joukko epävirallisia johtajia koko organisaatiossa sekä ylimmän johdon sitoutumista, huomiota ja roolimalleja."
"Ottaa sisäänosto ylhäältä ja ansaita se etulinjan esimiehillä."

Avoimuus muutokseen

"Ihmiset, joilla on selkeys, rehellisyys, ihmisarvo, ymmärrys ja myötätunto, ovat suurempaa avoimuutta muutokseen."
"Rehellisesti ja suoraan muutoksen syiden ilmaiseminen auttaa ihmisiä avoimuuteen."

Oppiminen ja koulutus muutoksen aikana

"Tunnistakaa kaikki tarvittava koulutus ja tarjoa se. Yritä ottaa mukaan vaikuttamattomat ryhmät etukäteen. Pilotoi muutos, jos mahdollista."

Mittaukset ja vertailuarvot muutoksen aikana

"Johtajat pyrkivät näkemään tapahtumia menestyksekkäästi tietämättä miksi --- heillä ei ole mittauksia eikä selkeitä odotuksia siitä, mitä muutos tuottaa, henkilökunta näkee puutteet ja vähemmän etenemistä. ovat menestyneet? "
"Määritä mittausjärjestelmät haluttujen muutosten ympärille ja raportoi tulokset usein."
"Tiedot, joissa määritellään nykyisten käytäntöjen ja halutun käytännön välinen kuilu, ovat hyödyllisiä uskottavuuden luomisessa."

Ihmiset pitävät eniten muutoksen aikana

"Ihmiset voivat tulla paljon enemmän kuin monet odottavat, että he tulevat, jos heidät otetaan vakavasti, kuuntelevat ja antavat apua."
"Tee työtä siitä, miten kukin henkilö vaikuttaa ja miten se sopii heidän tarpeisiinsa ja organisaatioihinsa, samalla laajentaen osallistumista prosessiin."
"Usko arvoon tasa-arvo / roolin eriyttäminen ihmisten välillä muutoksessa."
"Valmistaudu työntekijöille muutoksesta. Esitä yksityiskohtaiset suunnitelmat ja muutoksen aikataulut."
"Älkää väsy sellaisten ihmisten kanssa, joilla on pysyviä pieniä muutoksia. Valitse suuria muutoksia, joita vaalipiiriesi tärkeä osa tukee välittömästi. Muuta organisaation ja asiakkaiden hyväksi ensin, vaihda voittoa varten vain parhaimmillaan, vaihda itsellesi viimeiseksi ."
"Järjestön ja yksilöiden on kyettävä ja halukas oppimaan (kuten kaksinkertaisessa silmukassa jne.) Ja ottamaan vastuun itsestään."
"Painopiste on aina auttamassa koko järjestelmän muuttamista, jotta se olisi enemmän kuin haluavat sen olevan."
"Älkää luulko, että innostuksen taso jatkuu, ja laitat menetelmiä, jotka auttavat ylläpitämään tätä innostusta pitkällä tiellä eteenpäin. Valmistaudu sabotaasiin, ei kaikki pääse alulle ja ne, jotka eivät tuhoa täytäntöönpanoa tunnetulla tavalla tai ilman aikomus vahingoittaa: kaapata mahdollisuudet, jotka ovat olemassa siirtymäkauden aikana, tämä on työntekijöiden luova ajankohta ja heille on annettu lupa tutkia, voi syntyä monia hienoja asioita. "
"Kuulkaa ja sallikaa ihmisten käydä läpi muutoksen vaiheet (kuten Kubler-Rossin kuoleman - kieltämisen, vihan jne. Vaiheet). He tulevat kuitenkin siitä riippumatta, hyväksyvätkö he sen ja odottavat, että voit selviytyä siitä paremmin , eikä ylireagoida aikaiseen kieltämiseen tai vihaan, mikä lopulta auttaa yleistä muutostyötä. "
Aloita alkuun, aloittakaa jokaisen yksilön kanssa, aloita missä he todella ovat (ei silloin, kun haluat heidät), mikä tarkoittaa joskus, että aloitat lyhyen aikavälin suunnittelusta ja joskus visioista ja arvoista ja joskus henkilökohtaisesta mentoroinnista . "

Jatkuvuus muutoksenhallinnassa

"Prosessia on jatkettava, kunnes muutos on ankkuroitu kulttuuriin."
"Sinun on seurattava prosessia koko elinkaaren ajan."

Kiireellisyys muutoksenhallinnassa

"Kiireellisyys ei ole sama pelko, pelko sattuu, kiireellisyys auttaa."
"Pidä vauhtia ylös, 2 - 3 viikkoa ilman näkyvää toimintaa aiheuttaa ponnistelun kampelaa varten."
"Odotetaan ja vastustetaan vastalauseilla ja vastustuksella, kuten poliittisessa kampanjassa, jos annat heidät istumaan, ihmiset olettavat, että he ovat totta." Pysy joustavana ja ole valmis muuttamaan prosessia yleisen mielipiteen ja muuttuvien tapahtumien edessä ".
"Aseta vaiheen luomalla kiire ja miksi muutos on tärkeä -" vapauttaminen "viestinnän kautta."
"Parhaimmat muutospyrkimykset a) kuten sosioekonomiset järjestelmäsuunnitteluun liittyvät ulkoiset / ympäristölliset, tekniset ja yhteiskunnalliset kysymykset samanaikaisesti.Nopeampi on parempi.Jos asiat vievät liian kauan ilman havaittuja tuloksia ja tunnustusta, ihmiset kuluvat ja menevät takaisin vanhoihin tapoihin. "

Luota muutokseen

"Korjaa luottamus, kaikki muut, visio, arvot , yhteinen tarkoituksen tunne ja määrätietoinen muutos tulevat seuraamaan yksinkertaisesti siksi, että ihmiset haluavat heitä."

Luulen, että lopetan tämän luottamuksen, koska olen samaa mieltä tästä viimeisestä kommentista. Jos korjataan luottamusta , olet poistanut monia esteitä positiiviselle muutokselle . Joten, korjaa luottamus asia; kävellä puhetta; kommunikoida; Kerro totuus; ihmisiä; asettaa tavoitteita; auttaa ihmisiä oppimaan ja kehittämään; mittaa tuloksia. Tiedämme, että nämä ovat perusta, ei pelkästään tehokasta muutoksenhallintaa vaan myös tehokkaita organisaatioita. Siirry nyt ja luo ne organisaatiossasi. Koska yksi korkeakoulujen osasto päätti, kun hän on antanut periaatteen "Making People Matter", koska HR-ammattilaiset ovat heitä, "Ihmiset tekevät ihmisistä tärkeämmän ... ei ole tyhmää".