Lisää lisäarvoa yritykselle
Tuloksena on, että liiketoiminta ja kaikki työntekijät kärsivät viime kädessä. Ääni dramaattinen? Liiketoimintaympäristö tänään on dramaattisesti erilainen kuin se oli vasta 20 vuotta sitten.
Arvostamaan, miten yritykset pääsivät tänne, palaa 1800-luvun lopulle, kun maa oli syvällä teollisuuskaudella. Työntekijöitä tarvittiin sen varmistamiseksi, että aineelliset hyödykkeet - koneisto, kokoonpanolinjat, myymälät ja laitteiden lisäarvo. Ammattiliitot nousivat työntekijöiden perusoikeuksien turvaamiseksi ja pian sen jälkeen, kun henkilöstöryhmät muodostivat toimimaan työntekijöiden ja omistajien välisenä yhteyshenkilönä.
1800-luvulla ja suurella osalla 20. vuosisadalla yritysten kirjanpitoarvoa ja niiden markkina-arvoa oli vähän. Sijoittajat maksivat arvon tuottamastaan aineellisesta hyödykkeestä, suhteellisen vaatimattomasta merkinnästä. Henkilöstötoiminnot alkoivat valvoa työvoiman vuokraamista ja hallintaa .
Taloudelliset muutokset 1970-luvulta lähtien
1970-luvulta lähtien talous on kuitenkin muuttunut dramaattisesti teknisen kehityksen, internetin kynnyksen, korkeamman koulutuksen saatavuuden ja muiden tärkeiden tekijöiden takia. Yritysten kirjanpidon ja markkina-arvon välillä ei ole juurikaan eroa.
Monien arvostetuimpien yritysten kirjanpitoarvon - yrityksen raportoitavien aineellisten hyödykkeiden - ja markkina-arvon välillä ei ole lainkaan mitään suhdetta (laskettu osakekohtainen markkina-arvo kerrottuna markkinahintaan).
Kirjanpitoarvon ja markkina-arvon välinen ero on tyypillisesti aineettoman hyödykkeen arvo henkisen pääoman muodossa.
Henkinen pääoma sisältää esimerkiksi tuotemerkkejä, tavaramerkkejä, patentteja ja asiakassuhteita. Näiden uskomattoman arvokkaiden omaisuuserien sisällyttäminen kauhistuneisiin kirjanpitosääntöihin ei ole niiden yhtiöiden kirjoissa, jotka kehittävät niitä, mutta ne edustavat kuitenkin leijonanosan liiketoiminnan arvoa nykyään.
Katso esimerkiksi Facebook. Tämän kirjoittamisen aikaan yrityksen markkina-arvo on lähes 334 miljardia dollaria. Lähes 100% tästä arvosta luo yrityksen omat teollisuuspohjaiset algoritmit, joista he ovat kehittäneet identiteettisignaaleja, jotka luodaan aina, kun kävijä on vuorovaikutuksessa sivuston kanssa), sen mainosalusta, brändi jne.
Näiden varojen ainoa lähde on lahjakkuutta . Facebookin omistamat aineelliset hyödykkeet - rakennukset, laitteet jne. - ovat verrattain äärettömän tärkeitä.
HR on vastustanut tekemään muutoksia, jotka mahdollistavat sen jatkavan lisäarvon lisäämistä
Inhimillisen pääoman merkitys on muuttunut dramaattisesti viime vuosikymmeninä; heiluri on muuttunut työstä tietotyöntekijöihin. Samanaikaisesti, kun taas monet henkilöstötoiminnot ovat kehittyneet henkilöresurssien joukkueiksi, HR ei ole muuttunut perusteellisesti.
Se edelleen valvoo työntekijöiden elinkaarta vuokraamalla , hallinnoimalla ja säilyttämällä, mutta ei paljon muuta kuin otsikot, organisaatiorakenne ja teknologia.
Yleensä HR-tehtävät soveltavat samoja perustavanlaatuisia lähestymistapoja niiden vuokraamiseen, hallintaan ja säilyttämiseen, joita heillä on vuosikymmeniä. He eivät ymmärrä, mikä on muuttunut yritysten arvonmuodostusmekanismissa ja mitä se merkitsee heidän työstään.
Tyypillinen malli takaa, että rooleja on vähän eroja, kun HR-johtajat kannattavat ja institutionalisoivat työntekijöiden tasa-arvon ja tasa-arvon käsitteen. Erot perustuvat tyypillisesti tilaan (esim. Tunneittain vs. palkattu ) tai taso (ero etujohdon johtajien ja top 100 johtajien välillä).
Nämä erot perustuvat vanhentuneeseen, teolliseen aikakauden kehykseen, jossa ensisijaisena tavoitteena oli käsitellä kaikkia tehtäviä mahdollisimman tasapuolisesti työn ja työn organisoimiseksi tehokkaasti ja puolustaa työnantajia syrjinnästä . Työntekijöiden luokittelu - sitten ja suurimmaksi osaksi nyt - määräävät heidän etunsa , asemansa, ohjelmansa ja palkkionsa .
Tämä malli elää huolimatta negatiivisista vaikutuksista liiketoiminnan tuloksiin. Harkitse tätä. Nykypäivän osaamistaloudessa ainoa henkisen pääoman lähde on ihmisiä. Lopulta järjestöt voivat aidosti sanoa, että ihmiset ovat suurimpia voimavarojamme.
Kaikki organisaation roolit eivät ole yhtä arvokkaita
Mutta kaikki roolit eivät ole yrityksen suurin omaisuus - vain osa niistä. Tästä syystä kaikki roolit eivät ole yhtä tärkeitä liiketoiminnan arvon rakentamiseksi. Yrityksen arvonkehityksen näkökulmasta edes kaikki johtoasemat ovat yhtä tärkeitä yritykselle.
Tietotaloudessa, kuten Facebook-esimerkissä selitetään, enemmän arvoa syntyy kasvavasta ja aktivoivasta intellektuaalisesta pääomasta kuin tuottamalla tai siirtämällä tuotteita tai laitteita. Täten tyypillisessä liiketoiminnassa kaikki työpaikat ovat tärkeitä (tai niitä ei olisi olemassa), mutta vain jotkut ovat kriittisiä markkina-arvon luomisessa ja ylläpidossa.
Walmart, Fortune 500 -luettelon kärjessä, jolla on korkeimmat tulot, on paljon aineellisia hyödykkeitä - myymälöitä, kuorma-autoja, toimistoja, varastoja jne. Voit kuitenkin määrittää yli puolet yrityksen arvosta henkiseen pääomaan - tiedot kuluttajista asetuksia, joilla varmistetaan asianmukaiset varastot; markkinatuntemus siitä, mistä rakentaa, vaihtaa ja sulkea myymälöitä; oma ketjun teknologia; ja arvokkaita toimittajien hallintamenetelmiä.
Vaikka Walmartilla oleva myyntitoimisto tai haarukkatrukki ovat molemmat tärkeitä rooleja, ne eivät luo konkreettista liiketoiminta-arvoa. Toisaalta roolit, kuten Senior Project Manager, Forecasting Innovation ja Planner, Import Demand Planning (molemmat julkaistu Walmartin uran sivustolla tämän kirjoittamisen yhteydessä), voivat itse asiassa olla uskomattoman tärkeitä rooleja yrityksen yrityksen arvoon.
Tämä ero tärkeiden ja kriittisten roolien välillä on todellista ja mitattavissa olevaa. Joidenkin (ja vain muutamien) työpaikkojen luomisen tarve edellyttää radikaalisti erilaista lähestymistapaa määritellä, miten näiden roolien kykyjä palkataan, hallitaan ja säilytetään - eri tavoin kuin muut, vähemmän kriittiset roolit.
Henkisen pääoman yhdistäminen kriittisiin tehtäviin ja viime kädessä liiketoiminnan arvoon on nouseva käsite. Mikä ei ole uusi, on taistelu, jonka useimmat yritykset kokevat lähteensä, valitsevat ja säilyttävät huippulaadukkaita tärkeimmille työpaikoilleen. Monet käyttävät samaa vanhaa lähestymistapaa, jota he ovat käyttäneet jo vuosia. Harkitse tyypillisen yrityksen lahjojenhallintatoimia.
Tyypilliset talouksien hallintapyrkimykset organisaatioissa
Rekrytointi
Mitä yleensä tapahtuu :
Rekrytoijat käsittelevät rooleja ensimmäisellä, ensimmäisellä sijalla. He muokkaavat tätä lähestymistapaa toisinaan kaikkein vaativimpien palkkausjohtajien mukaan.
Mitä pitäisi tapahtua:
Sinun on järjestettävä lahjakkuuden hankinta työtä kohtaan, jolla on tärkeä tehtävä liiketoiminnan arvoon ja näiden roolien lahjakkuuden heikkous. Sinun täytyy organisoida ja erottaa resurssit (esim. Prosessi, työkalut, teknologiat ja ihmiset) voittamaan kriittiset kyvyt, joita yritys tarvitsee.
Valinta
Mitä yleensä tapahtuu :
Haastatteluihin ja valintapäätöksiin usein sanelee palkkausjohtajien mieltymykset, uskomukset tai mielikuvitukset. Tarpeellisia kykyjä, palkkauskilpailua ja etsimättömien ehdokkaiden tarpeita ei ole otettu riittävästi huomioon markkinoilla.
Mitä pitäisi tapahtua :
Valintaprosessi (mukaan lukien arviointi, seulonta, haastattelu jne.) Olisi jäsennettävä, tehokas ja eriytettävä riippuen tehtävän merkityksestä ja tarvittavasta lahjakkuudesta. Epäyhtenäisyydet ja vanhentuneet käytännöt, kuten paneelihaastattelut ja useat henkilökohtaiset kokoukset, jotka johtavat huonoihin palkkaustuloksiin, tulisi sivuuttaa lopullisesti.
Tulosohjaus:
Mitä yleensä tapahtuu :
Kun jätetään huomiotta kaikki puheet luopumisesta vuosittaisista suorituskyvyn arvioista ja luokituksista, useimmat yritykset käyttävät samaa yleistä lähestymistapaa vapauttamattomien tai vapautettujen tehtävien suhteen. Organisaation painopiste on tyypillisesti prosessissa (muodot, kokoukset, arvosanat, rullat jne.) Eikä organisaation suorituskyvyn parantamista.
Mitä pitäisi tapahtua :
Työn hallinta onnistuu radikaalisti eri tavalla kuin tapa, jolla voit hallita tietotyöläisiä. Sinun on eroteltava suorituskyvyn hallintaprosessi - mukaan lukien tavoitteiden asettaminen , palauttaminen , valmennus , tunnustus ja palkitseminen - työntekijän odottamassa työssä.
Nämä esimerkit havainnollistavat radikaalia tapaa, jolla HR: tä on keksittävä uudelleen, jotta voidaan luoda liiketoiminnallista arvoa nykymaailmassa. Kaikkien työntekijöiden kohtelu on olennaisilta osiltaan samanlaista, vaikka he voisivatkin erottaa toisistaan tasoltaan, voi olla tuhoisa vaikutus liiketoimintaan ajan mittaan.
Näet uudenlaisen ajattelun tietyissä korkean intellektuaalisen pääomateollisuuden aloilla ja aloittelijoissa - joissa johtajat poistuvat vanhan koulun HR-lähestymistavasta - ja tietävät instinktisesti , että on parempi tapa . Esimerkkejä ovat:
- HR-työn organisointi kriittisten roolien ympärille, jotka tunnistetaan niiden liiketoiminnan tuottaman arvon perusteella
- Rahoitusmallin rakentaminen, joka asettaa etusijalle pyrkimykset, jotka liittyvät tärkeimpien tehtävien etsimiseen, palkkaamiseen ja pitämiseen
- Erillistettyjen HR-ohjelmien ja -prosessien suunnittelu ja toteutus
- Kykysijoitusten investointien tuoton mittaaminen näiden kriittisten roolien lisäarvon perusteella.
Nämä uudet lähestymistavat edustavat uraauurtavia, todella häiritseviä HR-muutoksia kaikkein edistyksellisimmissä yrityksissä.
Mutta onko alus aivan liian suuri muuttaa muihin yrityksiin? Aika kertoo, mutta yritykset siirtyvät eteenpäin häiritsemällä HR-tehtävän nykytilaa varmasti hyötyvät ja menestyvät samoin kuin heidän työntekijöilleen.